Personalausschuss. Alle Verletzungen, auch kleinere, sollten gemeldet werden

Entwickelt sich ein Unternehmen im Einklang mit seinen Werten, bedeutet dies, dass seine Mitarbeiter sich an bestimmten Grundsätzen und Einstellungen orientieren – einer Art Verhaltensmaßstab. Lassen Sie uns darüber sprechen, wie Unternehmenswerte durch interne HR-Prozesse bei Severstal OJSC unterstützt werden.

Im Jahr 2009 stellte der Generaldirektor der Severstal OJSC den Topmanagern die Aufgabe, die neue Vision, Mission und Werte des Unternehmens aktiv umzusetzen. Dies war auf die Notwendigkeit zurückzuführen, das strategische Ziel zu erreichen – bis 2015 in die Top 5 der globalen Branchenführer in Bezug auf EBITDA aufzusteigen und das Unternehmen in einer instabilen externen Marktsituation schnell umzuwandeln.

Das Unternehmenswertemodell wurde 2008 auf der Grundlage der gesammelten Erfahrungen von Abteilungen und Unternehmen sowie einer Analyse der gemeinsamen Werte der Top-10- und Top-50-Führungskräfte des Unternehmens entwickelt. Natürlich berücksichtigte das Modell nicht nur die Vision des Top-Managements, sondern auch die Meinung einfacher Mitarbeiter, da in den vergangenen Jahren verschiedene interne soziologische Studien zur Unternehmenskultur des Unternehmens durchgeführt wurden, auf deren Grundlage die Wertesysteme von Es entstanden Abteilungen und einzelne Großunternehmen. Nach der Bildung eines gemeinsamen Wertemodells traf sich der Unternehmensleiter persönlich und diskutierte es mit den wichtigsten Abteilungsleitern und größten Unternehmen, wodurch einige Klarstellungen und Ergänzungen vorgenommen wurden.

Firmeninformation

Das vertikal integrierte Bergbau- und Metallurgieunternehmen Severstal wurde 1993 gegründet. Derzeit besteht die Struktur der OJSC aus drei Abteilungen und Produktionsunternehmen in sechs Ländern (Russland, USA, Ukraine, Lettland, Polen, Italien). Die Zahl der Mitarbeiter betrug im Jahr 2012 etwa 70.000 Menschen.

Unter den zahlreichen traditionellen Mitteln zur Unterstützung und Entwicklung von Werten wurde besonderes Augenmerk auf HR-Tools und die „Einbindung“ des Wertemodells in alle Personalmanagementprozesse gelegt: Gewinnung und Auswahl, Anpassung, jährliche Bewertung, Zielsetzung, Schulung und Entwicklung .

Wertegerechte Personalgewinnung und -auswahl

Bereits in der Phase des Kennenlernens potenzieller Mitarbeiter – Studierende spezialisierter Hochschulen – organisieren Unternehmensspezialisten Informationstreffen in Bildungseinrichtungen und im Rahmen von Fachausstellungen und Konferenzen – Seminare, bei denen sie nicht nur über die Branche und deren Struktur sprechen das Unternehmen, sondern auch über seine Werte.

Die Aufgabe der Mitarbeiter der Personalgewinnungs- und -entwicklungsabteilung besteht darin, sicherzustellen, dass jede mit Severstal OJSC zusammenarbeitende Personalvermittlungsagentur mit dem Wertesystem des Unternehmens vertraut ist und Kandidaten anzieht, die diesem entsprechen.

Rekrutierungsinstrumente für Unternehmen basieren auch auf Unternehmenswerten wie Aufmerksamkeit für Kunden, Effizienz und Effizienz, Sicherheit, Teamarbeit und Respekt vor Menschen.

Die von HR-Spezialisten entwickelte Methodik zur Beurteilung der Einhaltung von Werten im Vorstellungsgespräch ermöglicht es zu beurteilen, ob ein Kandidat bestimmte Verhaltensmuster aufweist. Zusätzlich zu den Mitarbeitern der Personalauswahlabteilung werden auch Linienmanager in der Anwendung dieser Techniken geschult (die Schulung in grundlegenden Rekrutierungsinstrumenten ist im obligatorischen Managementschulungsprogramm enthalten, insbesondere im Programm „Achieve More Together“, das für die mittlere Ebene gedacht ist). Produktionsleiter).

Durch den weit verbreiteten Einsatz dieser Tools auf allen Ebenen ist der Wunsch, zunächst zu verstehen, ob ein bestimmter Kandidat für das Unternehmen geeignet ist, für interne Recruiter zu einem vertrauten und selbstverständlichen Fokus bei der Personalrekrutierung geworden. Bei der Auswahl von Arbeitskräften kommen beispielsweise Tests zum Einsatz; und bei der Auswahl aller anderen Kategorien ein kompetenzbasiertes Interview.

Die Topmanager des Unternehmens sind sich einig, dass bei der Personalrekrutierung die Einhaltung der Unternehmenswerte wichtiger ist als das Niveau der fachlichen Qualifikation.

Einführung neuer Mitarbeiter in die Unternehmenswerte während der Anpassungsphase

Während der Eingewöhnungszeit eines Mitarbeiters im Unternehmen agieren sein unmittelbarer Vorgesetzter und der für diese Einheit zuständige Personalleiter nach dem Algorithmus des Eingewöhnungsprozesses (Anhang 1).

Am ersten Arbeitstag wird der Mitarbeiter zu einem Einführungskurs über das Unternehmen und dem Kurs „Unsere Werte“ eingeladen. Dazu erhält er von seinem direkten Vorgesetzten einen Link per E-Mail oder Diskette. Der Kurs „Unsere Werte“ ist interaktiv und besteht aus Ansprachen von Top-10-Managern, pädagogischen Testaufgaben und zur Analyse angebotenen Fällen (Anlage 2). Nach dem Studium, das etwa zwei bis drei Stunden dauert, erhält der Mitarbeiter ein umfassendes Verständnis des Unternehmenswertmodells, veranschaulicht durch anschauliche Beispiele.

Eine Geschichte über die Werte des Unternehmens ist ein obligatorischer Teil des Onboarding-Gesprächs, das der direkte Vorgesetzte mit dem Mitarbeiter führt. Im Schulungsvideo gibt es ein Beispielgespräch, das zur Entwicklung von Anpassungsfähigkeiten bei Führungskräften dient. Nach Abschluss der Probezeit beurteilt die Führungskraft den neuen Mitarbeiter hinsichtlich der Erreichung der gesetzten Ziele und der Übereinstimmung seines Verhaltens mit den Unternehmenswerten.

Regelmäßige Beurteilung des Mitarbeiterverhaltens

Severstal OJSC verwendet drei Hauptinstrumente zur Personalbewertung:

jährlicher „Zieldialog“;
System der Personalausschüsse;
360-Grad-Feedback.

Diese Tools gelten für alle Führungsebenen, der „Zieldialog“ und die vereinfachte 360-Grad-Beurteilung gelten auch für Spezialisten. Jedes dieser Tools hat einen anderen Zweck und eine andere Methodik, aber sie basieren alle auf den fünf Werten.

„Dialog über Ziele“

Das Zieldialog-Tool wird für alle Kategorien von Mitarbeitern bis zur Top-4000-Ebene in Produktionsabteilungen sowie für Spezialisten in Nicht-Produktionsfunktionen eingesetzt.

Im Rahmen eines solchen Dialogs bewerten Führungskraft und Mitarbeiter die Umsetzung der letztjährigen Ziele und formulieren Ziele für die Zukunft. Ein obligatorischer Teil des Prozesses ist die Diskussion darüber, ob das Verhalten des Mitarbeiters in der vergangenen Zeit mit den Werten des Unternehmens übereinstimmte und worauf er im nächsten Jahr achten muss. Um beiden Prozessbeteiligten die Navigation durch die Werte und deren Indikatoren zu erleichtern, bietet der Zieldialog einen besonderen Hinweis in Form eines separaten Lesezeichens (z. B. eine Seite in einem elektronischen System oder ein zusätzliches Blatt in Excel). .

Dadurch wird der individuelle Entwicklungsplan des Mitarbeiters um Aktivitäten ergänzt, die ihm helfen, die notwendigen Qualitäten anzupassen bzw. weiterzuentwickeln, und der Vorgesetzte bildet auf Basis der Ergebnisse des Zieldialogs eine bestimmte Matrix, in der Leistung und Wertekonformität sind gleichwertige Kriterien für die Einstufung eines Mitarbeiters als „problematisch“ oder „gefährdet“. (Anhang 3).

Ein Mitarbeiter, der keine Werteorientierung an den Tag legt, auch wenn seine Leistungen die Erwartungen übertreffen, kann keine hohe Einschätzung seines Potenzials, seiner Weiterentwicklung und seines beruflichen Aufstiegs für sich beanspruchen.

Personalausschüsse

Personalausschüsse sind Treffen von Führungskräften auf der Ebene des Top-Teams eines Unternehmens, einer Abteilung, einer Funktion, eines Bereichs, die eine kollegiale und damit möglichst objektive Entscheidung über die Beurteilung der Leistung der Mitarbeiter und die weitere Zusammenarbeit mit ihnen (inkl Aufnahme in die Personalreserve als Bewerber für bestimmte Stellen), vereinbaren besondere Maßnahmen zur Weiterentwicklung der Reservisten.

Der Personalausschuss tagt zweimal im Jahr und dauert zwischen vier und acht Stunden. Bei den Sitzungen werden alle Führungskräfte der nächsten (untergeordneten) Ebene sowie Reservisten niedrigerer Ebenen berücksichtigt.

Bei der Besprechung von Mitarbeitern in einer Sitzung des Personalausschusses werden die Ergebnisse des Feedbacks („360 Grad“) zu Werten und Kompetenzen sowie eine vom direkten Vorgesetzten des Mitarbeiters erstellte Leistungsmatrix (einschließlich einer wertebasierten Bewertung) herangezogen in erster Linie.

Der Personalausschuss trägt dazu bei, Subjektivität bei Beurteilungen zu vermeiden, macht das „Koordinatensystem“ transparenter (da in seiner Sitzung konkrete Verhaltensbeispiele der Mitarbeiter besprochen und analysiert werden) und ermöglicht die Planung hochwertiger Aktivitäten zur Entwicklung eines Mitarbeiters , wenn er es braucht. Dieser Ansatz garantiert die Beurteilung des gesamten Personals auf einer einheitlichen Skala und eine kollektive Entscheidungsfindung anstelle der subjektiven Beurteilung eines einzelnen Managers.

Rückkopplung

Das Unternehmen verfügt über eine Reihe von Initiativen, die darauf abzielen, eine Kultur des offenen Dialogs zwischen Abteilungen, Kollegen, Vorgesetzten und Untergebenen zu entwickeln. Besonderes Augenmerk wird auf den kompetenten Einsatz von Feedback gelegt, sowohl in Form eines einfachen Führungsinstruments – einem Vier-Augen-Gespräch zwischen Führungskraft und Untergebenem – als auch in Form einer umfassenden „360-Grad“-Feedbackmethode.

Die Einführung einer neuen wertebasierten Verhaltens- und Beziehungskultur erfordert die tägliche Förderung korrekter Verhaltensmuster und die Korrektur von Abweichungen bei Kollegen, Führungskräften, Kunden/Dienstleistern etc. Nur in diesem Fall Werte erwerben den Charakter von Verhaltensnormen und hören auf, formell zu sein.

Bei Severstal werden alle Manager auf den Ebenen „Top 10“, „Top 50“, „Top 300“, „Top 1000“ und „Top 2000“ (vom Generaldirektor bis zum Leiter des Standorts) einer Bewertung unterzogen, die auf dem „ 360-Grad-Methode jährlich sowie Spezialisten und Funktionsexperten. Der Fragebogen ist als Liste von Verhaltenskompetenzen aufgebaut, die die Einhaltung von Werten oder deren Verletzung beschreibt. Die Bewerter werden gebeten, nicht nur Kollegen auf einer speziellen Skala zu bewerten, sondern auch zu notieren, was ihrer Meinung nach genau die Ursache für Abweichungen ist (sofern die Bewertung nicht das Maximum ist), und auch konkrete Verhaltensbeispiele zu kommentieren.

Das Verständnis eines Mitarbeiters, dass er und alle um ihn herum nach denselben Kriterien beurteilt werden, die für das Unternehmen wichtig sind, schafft einen gemeinsamen Fokus und lenkt täglich die Aufmerksamkeit auf jedes Verhalten innerhalb oder außerhalb der Werte.

Die Ergebnisse des Feedbacks zu Werten und Kompetenzen fließen im „Zieldialog“ (bei der Beurteilung des vergangenen Tätigkeitszeitraums) zusammen mit der Beurteilung der Aufgabenerfüllung ein. Mitarbeiter und Führungskräfte, die niedrige Werte erhalten, werden nicht auf ihr Führungspotenzial hin beurteilt, d.

Personalschulung und -entwicklung

Zu den verpflichtenden Schulungen im Unternehmen (zum Beispiel ein elektronischer oder Präsenzkurs „Unsere Werte“, ein Kurs „Dialog über Ziele“ etc.) gehört eine gründliche Auseinandersetzung mit dem Thema Werte. Eine besondere Rolle spielt dabei das Programm „Achieve More Together“ – ein Managementtraining, das fünf Module mit einer Gesamtdauer von 15 Tagen umfasst und alle Führungskräfte der „Top 300“, „Top 1000“, „Top 2000“ absolvieren ” Ebenen durchlaufen (von Generaldirektoren von Unternehmen bis hin zu Manager-Workshops, Bereichen). Alle Module widmen sich auf die eine oder andere Weise der Förderung, der Verdeutlichung von Werten und dem Einsatz von Werkzeugen für deren Kommunikation.

Das erste Modul, das der eigentlichen Strategie und den Werten des Unternehmens gewidmet ist, beginnt mit einer Rede des Generaldirektors, der auf die Website des Programms kommt und darüber spricht, was er persönlich unter dem Begriff „Werte“ versteht und warum Solche Werte werden bei Severstal OJSC usw. übernommen. Auch im Rahmen dieses Moduls wird Storytelling geübt. Geschichtenerzählen - Storytelling) ist das wichtigste Instrument zur Wertevermittlung und ein Handlungsalgorithmus bei Verstößen gegen diese; Es werden visuelle Materialien (Karten, Broschüren, Videos) verteilt, die die Teilnehmer täglich bei ihrer Arbeit nutzen können.

Im zweiten Modul, das den Tools zur Mitarbeiterführung gewidmet ist, wird besonderes Augenmerk auf den Wert „Respekt vor Menschen“ gelegt. Das Programm übt beispielsweise den Dialog mit einem Mitarbeiter bei der Festlegung von Zielen, das Verhalten bei einem Vorstellungsgespräch mit einem neuen Mitarbeiter und stellt Instrumente zur rechtlichen Beilegung individueller Streitigkeiten mit einem Mitarbeiter bereit. Dies geschieht, damit der Vorgesetzte die Grundsätze respektvollen Verhaltens bei Vorstellungsgesprächen, der Beilegung von Arbeitskonflikten usw. erlernt.

Das dritte Modul, das sich vor allem auf Managemententscheidungen und das Studium finanzieller Grundlagen konzentriert, verweist die Programmteilnehmer kontinuierlich auf das Thema „Effizienz und Reaktionsfähigkeit“, das einen der Kernwerte des Unternehmens in den Mittelpunkt stellt.

Das Thema des vierten Moduls, „Methoden zur Verbesserung der Teamarbeitseffektivität“, hängt weitgehend mit dem Wert von „Teamarbeit“ zusammen.

Darüber hinaus versuchen HR-Spezialisten, die Programmteilnehmer aktiv in den kreativen Prozess einzubeziehen, um eine eigene Vorstellung davon zu entwickeln, was dieser oder jener Wert für jeden von ihnen persönlich bedeutet und was sonst noch in der Organisation getan werden muss, damit die Die Übernahme dieser Werte durch das Personal führt zu Ergebnissen. Einer der Vorträge der Teilnehmer im Rahmen des Programms heißt beispielsweise: „Was getan werden muss, damit Werte funktionieren.“

Demonstration anhand von Beispielen

Unabhängig davon, wie die Werte von oben gefördert werden, werden Mitarbeiter sie nicht als ihre Überzeugungen akzeptieren, wenn sie jeden Tag am Arbeitsplatz eine Verletzung dieser Werte durch das Management, die Auferlegung bestimmter Werte statt deren Abstimmung mit dem Personal usw. beobachten Einbindung in die Gestaltung einer Unternehmenskultur. Vor diesem Hintergrund versucht die Unternehmensleitung sicherzustellen, dass das Wertevorbild (also ein Verhaltensmodell im Einklang mit anerkannten Werten) den Mitarbeitern stets vor Augen steht. Dies gelingt nicht nur durch die Inhalte der HR-Instrumente, sondern auch durch die Form der Arbeitsorganisation mit dem Personal im Unternehmen.

Beispiel

Die Forderung, dass Aufgaben im Dialog über Ziele von einer Führungskraft nicht in Form einer Anordnung an einen Untergebenen weitergegeben, sondern vereinbart werden, ist Ausdruck des Wertes „Respekt vor Menschen“. Die Ausbildung ist so aufgebaut, dass in jeder Gruppe Vertreter aller Severstal-Abteilungen an gemeinsamen Aktivitäten beteiligt sind. Dies fördert den Wert der „Teamarbeit“. Die ständige Durchführung von Funktionsbewertungen (jährliche automatisierte Sammlung von Feedback-Ergebnissen von Schlüsselkunden der Funktion) und das Sammeln von Feedback nach jeder Veranstaltung (sei es eine Konferenz, ein Seminar, ein Schulungsprogramm) dienen als Ausdruck des Werts der „Kundenorientierung“ im Unternehmen . Durch die tägliche Beobachtung von Beispielen für die Wirksamkeit der Unternehmenswerte bei der Organisation bestimmter Prozesse verstehen Manager und Mitarbeiter, dass eine auf diesen Werten basierende Unternehmenskultur die Geschäftsleistung steigert, und akzeptieren sie als natürlichen und integralen Bestandteil ihres Lebens.

Anhang 1.

Anpassung eines neuen Mitarbeiters an die Position eines Spezialisten, einer Führungskraft (Memo an die Führungskraft)

Anlage 2.

Fälle (für wertbasierte Entscheidungsfindung)

Welche Werte werden in den betrachteten Situationen verletzt?

SITUATION 1. „ROUTINE“

Alexander: Nikolai Nikolaevich, guten Tag!

Nikolai Nikolajewitsch: Oh, komm rein. Ich habe gehört, dass Sie an Ihrem neuen Ort Fortschritte machen. Neue Aufgaben, neue Leute...

Alexander: Genau darüber wollte ich sprechen. Es gibt ein Problem, das mir ziemlich schwierig erscheint.

Nikolai Nikolaevich: Können Sie das genauer sagen?

Alexander: Genau darum geht es. Ich habe einen Untergebenen - Maxim. Er leitet eine kleine Abteilung mit fünf Leuten. Alle seine Untergebenen vergöttern ihn einfach. Er erinnert sich an ihre Geburtstage, die Namen und Geburtstage ihrer Kinder, die Namen ihrer Hunde. Er kommuniziert ständig mit den Mitarbeitern...

Nikolai Nikolaevich: Das heißt, seine Untergebenen vergöttern ihn?

Alexander: Ja, er ist sehr aufmerksam gegenüber Menschen. Die Türen seines Büros stehen immer offen, seine Untergebenen kommen ständig zu ihm, um sich in verschiedenen Fragen Rat zu holen und die kleinsten Details jeder Aufgabe zu besprechen. Es gibt drei Telefone im Büro, die ständig klingeln; manchmal gelingt es Maxim, mit zweien gleichzeitig zu sprechen. Seine Besprechungen mit Mitarbeitern dauern drei bis vier Stunden, doch auf seinem Schreibtisch liegen immer dringende Dokumente, die sofortiges Handeln erfordern.

Nikolai Nikolaevich: Mit anderen Worten, Maxim ist mit betrieblichen Problemen überlastet und hat nicht genug Zeit, um Probleme seines Niveaus zu lösen?

Alexander: Ja. Maxim hätte beispielsweise letzte Woche einen Plan für vielversprechende Projekte für das nächste Jahr erstellen sollen. Es handelt sich um ein wichtiges Dokument, es musste sorgfältig durchdacht werden, aber er hat mich bereits zweimal gebeten, die Frist für die Zustellung zu verschieben.

Nikolai Nikolajewitsch: Was ist Ihrer Meinung nach Maxims Problem?

Überprüfe dich selbst

Was ist Ihrer Meinung nach Maxims Problem?

Maxim versucht, alles selbst zu erledigen, delegiert bestimmte Aufgaben nicht an seine Untergebenen und weiß nicht, wie er Aufgaben zwischen den Mitarbeitern seiner Abteilung neu verteilen soll.
Für eine Führungsposition ist Maxim nicht geeignet; er bleibt ein Leistungsträger auf Fachebene.
Maxim ist seinen Untergebenen gegenüber übermäßig loyal. Er kümmert sich zu sehr um die Menschen in seiner Abteilung.

Der Wunsch, alles selbst zu machen, verringert die Arbeitseffizienz

Maxim versucht, alles selbst zu machen, delegiert keine Autorität an seine Untergebenen und weiß nicht, wie er Aufgaben zwischen den Mitarbeitern seiner Abteilung neu verteilen soll.
Der Wunsch, alles selbstständig zu erledigen, die Zurückhaltung oder Unfähigkeit, Befugnisse zu delegieren, verringert die Effizienz der Untergebenen, was letztendlich die Kosten des Unternehmens erhöht.

(Wählen Sie die richtige Antwort aus und drücken Sie die Eingabetaste).

Aufmerksamkeit für Kunden.
Zusammenarbeit.
Sicherheit.
Respekt vor Menschen.

Die Effizienz des Unternehmens zu steigern, ist jedermanns Aufgabe

Bei Severstal streben wir danach, die besten Ergebnisse zu erzielen und uns ständig zu verbessern, Innovationen einzuführen, richtige und rechtzeitige Entscheidungen zu treffen, deren strikte Umsetzung zu erreichen und unsere Ressourcen optimal zu nutzen.
Dieser Wert betrifft nicht nur fortschrittliche Technologien und Sachwerte, sondern auch die Arbeitszeit.

SITUATION 2. „LEICHERE VERLETZUNG“

Abteilungsleiter: Regeln sind natürlich wichtig, aber alles sollte dem gesunden Menschenverstand entsprechen. Beispielsweise hat sich einer meiner Arbeiter kürzlich das Bein verdreht, was seine Arbeit jedoch nicht wesentlich beeinträchtigt hat. Ich habe ihm geraten, sein Bein zu verbinden und es niemandem zu sagen – warum Zeit verschwenden?

Äußern Sie Ihre Meinung dazu, wie sich eine Führungskraft in einer solchen Situation verhalten sollte.

(Wählen Sie die richtige Antwort aus und drücken Sie die Eingabetaste).

Es hängt alles von der Situation ab – wie schwer der Arbeiter verletzt wurde, ob es bereits zuvor ähnliche Verletzungen gab …
Alle Verletzungen und Arbeitsunfälle, auch kleinere, sollten gemeldet werden.
Tatsächlich lohnte es sich nicht, darüber zu berichten. Warum die Leute ablenken, sie haben schon genug zu tun?

Alle Verletzungen, auch kleinere, sollten gemeldet werden

Verletzungen oder Arbeitsunfälle sind dem Arbeitsschutz zu melden.
Ein verstauchtes Bein beeinträchtigt die Arbeit möglicherweise nicht wesentlich, aber beim Heben einer Last kann der Arbeiter den Halt verlieren, stürzen und sich schwerer verletzen oder andere Arbeiter gefährden.

Welcher Wert wird in dieser Situation verletzt?

(Wählen Sie die richtige Antwort aus und drücken Sie die Eingabetaste).

Zusammenarbeit.
Effizienz und Effizienz.
Respekt vor Menschen.
Aufmerksamkeit für Kunden.
Sicherheit

Kein Zweck kann die Verletzung von Sicherheitsanforderungen rechtfertigen

Wir gehen davon aus, dass kein Ziel eine Verletzung der Prooder eine Vernachlässigung von Leben und Gesundheit von Menschen rechtfertigen kann.
Wir schaffen und erhalten sichere Arbeitsbedingungen und kümmern uns um die Gesundheit unserer Mitarbeiter.
Wir sind bestrebt, Umweltbelastungen vorzubeugen und Energie und natürliche Ressourcen sparsam und rationell zu nutzen.

Anhang 3.

Leistungs- und Führungspotenzial einschätzen

Sicherstellung der Tätigkeit der Universität gegenüber den Universitätsmitarbeitern gemäß der Arbeitsgesetzgebung der Russischen Föderation in den folgenden Bereichen:

Einstellung, Versetzung, Entlassung, Urlaub, Dienstreisen, Festlegung und Änderung der Arbeitszeiten;
Gestaltung und Verwaltung persönlicher Angelegenheiten;
Erstellung von Stellungnahmen auf Anfrage der Leiter der Strukturabteilungen der Universität zu Fragen im Zusammenhang mit der Ausübung der Arbeitstätigkeit der Universitätsmitarbeiter.
Sicherstellung der Buchhaltung, Registrierung, Führung und Aufbewahrung der Arbeitsbücher der Universitätsmitarbeiter und deren Beilagen.
Erstellung und Ausgabe von Kopien von Dokumenten im Zusammenhang mit der Arbeit an der Universität an Universitätsmitarbeiter.
Durchführung von Arbeiten zur Beglaubigung der Unterschriften von Universitätsmitarbeitern.
Mitwirkung an der Entwicklung lokaler Regelungen der Universität im Zuständigkeitsbereich der Personalverwaltung.
Mitwirkung bei der Erstellung statistischer Berichte im Rahmen der fachlichen Aufgaben der Abteilung.
Erstellung von Informationen über Universitätsmitarbeiter gemäß Personalakten und Personalaktenverwaltung auf Anfrage autorisierter Beamter und Strukturabteilungen der Universität für deren Erstellung der erforderlichen Berichte.

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Änderungen der Datenschutzrichtlinie. Anwendbares Recht

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