Técnicas (técnicas) são formas gráficas de apresentar informações. Codificação gráfica de dados Uma forma gráfica de representar ideias conceituais

Dan Roem; faixa O. Urso Capítulo do livro “Pensamento Visual. Como “vender” suas ideias usando recursos visuais »
Editora "Mann, Ivanov e Ferber"

Quem são nossos clientes?

Crise do consumidor

Então, todos na empresa concordaram que não conhecemos nossos clientes bem o suficiente, então para determinar que tipo de cliente precisamos encontrar e atingir com eles, o primeiro passo é criar um perfil deles e entender quem eles são. Vamos escolher uma grande empresa e usar o que sabemos sobre ela para criar um perfil da nossa base de clientes. Sabemos que nosso banco de dados incluirá muitas informações diferentes e queremos analisá-lo de diferentes ângulos para que possamos divulgá-lo às pessoas, tanto dentro quanto fora da empresa. Portanto, vamos sortear.

Então, já sabemos escolher a estrutura certa - para isso usaremos o Código de Pensamento Visual, e como neste caso o nosso problema diz respeito às pessoas (“quem” são os nossos clientes), o Código recomenda começar com um retrato, ou com uma representação qualitativa.

Você se lembra que a primeira forma de percepção era ver “quem” ou “o quê”. Isso significa que vimos e reconhecemos objetos devido à presença de características visuais distintas: um determinado conjunto de componentes, forma, proporções, cor, textura, etc. Para mostrar o que vimos a outras pessoas, criamos um retrato (ou representação qualitativa ) que reflete a mais importante destas propriedades, focando naquelas que tornam o nosso objeto mais reconhecível e individual. Tudo o que queremos mostrar ao nosso público – uma bola, um pássaro, uma casa ou um sorriso – são retratos que nos permitem apresentar as características distintivas dos objetos através dos quais os reconhecemos. Eles servem como "blocos de construção" básicos para todos os outros desenhos que criaremos. Os retratos não reflectem o número de objectos, a sua localização no espaço e no tempo, e as relações entre eles - existem outras estruturas para isso - mas são um excelente ponto de partida porque nos ajudam a compreender imediatamente e a acompanhar quem é quem e o que é o que.

Retratos: regras gerais de construção

Mantenha simples. Lembre-se: seu objetivo não é atingir o nível de habilidade de Rembrandt - na verdade, um desenho excessivamente detalhado e elaborado atrai inevitavelmente muita atenção do público e desvia a atenção da mensagem que você pretende transmitir a eles. Quanto mais simples, melhor: tente “telegrafar” visualmente a ideia em vez de pintar um quadro.
Decore suas listas com desenhos em miniatura. O objetivo do retrato nos negócios é estimular ideias quantitativas inesperadas que surgem quando a mão e a imaginação trabalham em uníssono; um reflexo visual de alguém ou de algo (independentemente da semelhança e dos detalhes reais) sempre dá origem a novas ideias que podem nunca surgir ao compilar uma lista comum.
Descreva visualmente. Se você tiver pouco tempo (e o tempo sempre é curto nos negócios), lembre-se de que os desenhos sempre serão mais eficazes se você comparar as coisas em vez de descrevê-las. Retratos comparativos podem ser simples carinhas sorridentes, mas mesmo essa visualização mínima dá vida aos objetos e os torna mais memoráveis.

Lembradas essas regras, voltemos à criação de um retrato do nosso cliente. Já escolhemos a estrutura e agora responderemos cinco questões do modelo SQVID. Então, como deve ser o desenho - simples ou detalhado? Considerando que esta é a nossa primeira tentativa de representar graficamente o nosso cliente, é melhor optar por algo mais simples. Quantitativo ou qualitativo? Como se trata de um retrato, a imagem padrão descreverá a qualidade.

Visão ou execução? Nesta fase ainda não estamos discutindo para onde gostaríamos de ir, nem como fazê-lo, portanto esta questão não se aplica ao nosso desenho: vamos simplesmente ignorá-lo. Características individuais ou comparação? Como veremos toda a gama de clientes, é melhor escolher uma comparação. Mudança ou estado normal, ou seja, status quo? Dado que, em última análise, esperamos identificar uma base de clientes, nesta fase o nosso retrato deve reflectir a situação do status quo, mas dependendo do que descobrirmos, poderemos precisar de retratar alterações mais tarde. Resumindo tudo o que foi dito acima, chegamos à conclusão que a estrutura inicial do nosso retrato será bastante simples: um retrato lacônico de vários tipos de clientes, algo como ©©©. Então, finalmente estamos prontos para começar a desenhar.

Por onde começamos? Antes de pensar seriamente na resposta a esta pergunta, lembre-se que o primeiro desenho num guardanapo é sempre o mais difícil e também um dos menos importantes. Introduziremos nele outros elementos, iremos alterá-lo e talvez simplesmente apaguemos a versão inicial. É imensamente mais importante desenhar algo em uma folha de papel, em vez de sentar-se sobre ele e se preocupar com o que deveria ser. Uma boa maneira de começar um desenho é desenhar um círculo e dar um nome a ele. Como já concluímos que não conhecemos nosso cliente tão bem quanto deveríamos, vamos começar com o que conhecemos: nós mesmos.

Este retrato deve nos ajudar a diferenciar o objeto dos outros, por isso sugiro adicionar algum tipo de símbolo visual ao primeiro círculo que tornará “nós” mais reconhecível.

Apresentar-nos desta forma permite-nos ter alguma ideia de como poderíamos apresentar o nosso principal cliente? E se terminarmos de desenhar também?

Mesmo um tal desenho com um número mínimo de componentes dá uma ideia da relação entre nós e o cliente e ajuda-nos a imaginar como abordar a criação do seu retrato.

Se vamos mostrar às pessoas, por que não começar por nós mesmos de novo? Isso não nos dirá nada sobre nossos clientes, mas ao nos desenharmos (algo que conhecemos muito bem), teremos uma estrutura para pensar em como retratá-los.

Então somos nós: emoticons, que já mencionamos mais de uma vez, começam a aparecer na foto.

Sentindo-nos fortalecidos por nos retratarmos, estamos finalmente prontos para começar a criar retratos de nossos clientes.

Então, aqui estão eles - nossos clientes. Curiosamente, o número de seus tipos é maior do que pensávamos inicialmente; você vê: acabamos de começar a criar um retrato e já começamos a pensar de forma diferente em nossos clientes. Passamos de quatro a cinco minutos nessa foto e já criamos um retrato básico que indica claramente quem é quem no nosso negócio; Ao visualizar a situação, iniciamos muitas ideias novas e, além disso, pintamos um quadro que outros entenderiam à primeira vista.

Agora, antes de começarmos a demonstrar nossa criação, só nos resta uma coisa a fazer: fornecer legendas explicativas a todos os elementos.

Instintivamente atribuímos nomes a todos os componentes do desenho à medida que o criávamos - na verdade, uma das nossas primeiras tarefas foi nomear de alguma forma o nosso primeiro círculo. Posteriormente, ao adicionar emoticons, continuamos a marcá-los de alguma forma e fizemos a coisa certa. O fato é que, embora nossos centros visuais não precisem de nada além de imagens gráficas, as áreas de processamento de informações em nosso cérebro exigem nomes e títulos. Se os objetos não tiverem um nome adequado, a pessoa, via de regra, passa a atribuir-lhes seus próprios nomes.

Além disso, como você lembra, devemos nomear todo o desenho. Claro que nós próprios sabemos muito bem o que queríamos retratar, mas não devemos esquecer que outras pessoas podem olhar para a nossa criação de um ponto de vista diferente, talvez perdendo completamente a ideia principal que queríamos transmitir-lhes. Por isso, sempre dê títulos às suas fotos; O título geralmente deve ser colocado no topo.

Embora a nossa imagem seja extremamente simples, é uma “estrutura” muito útil para refletir outras características de qualidade dos nossos clientes. Por exemplo, pesquisas de mercado recentes mostraram que cada um dos tipos de clientes que identificamos esperava características e funções específicas do nosso software de contabilidade. Como os executivos de nossos clientes são os responsáveis finais por tudo (bom e ruim) que resulta do uso de nosso software por seus funcionários, eles desejam um software que seja acessível a seus funcionários, mas não acessível a outros usuários; em outras palavras, eles buscam segurança acima de tudo. O pessoal de vendas deseja um produto que facilite sua tarefa - vender os serviços de sua empresa; portanto, precisam de um software com boa reputação, o principal para eles é uma marca popular. Os contadores, é claro, valorizam a precisão e a consistência acima de tudo e se esforçam pela confiabilidade dos programas que utilizam. E os engenheiros sempre desejam ter programas que possam ser facilmente combinados com outros sistemas e facilmente atualizados, ou seja, seu principal requisito é a flexibilidade do software. Como você pode ver, a lista de desejos é bastante grande e é muito mais fácil de digeri-la recorrendo novamente à visualização. Vamos fazer outro desenho.

Assim, temos dois retratos de clientes: um retrata eles próprios e o segundo representa os seus desejos. Mas estas são apenas duas das muitas versões que poderíamos criar neste momento. Em diferentes empresas e em diferentes contextos, estes “retratos” podem ser chamados de planos, diagramas, projeções verticais, etc., mas, em essência, são todos iguais e representam um relato visual da aparência de algo ou alguém – aqueles que “ quem” e “o que” que vemos.

Quantos de nossos produtos são comprados?

A crise do consumo – desta vez em números

Então vimos nossos clientes (pelo menos como os imaginamos), notamos algumas diferenças entre eles e até começamos a pensar no que exatamente eles esperam do software que nossa empresa desenvolve. Todas essas informações são muito úteis para ajudar a empresa a alcançar um crescimento renovado nas vendas, mas é apenas o começo. Para tornar todos estes dados ainda mais significativos para nós, precisamos de descobrir quantos clientes temos em cada categoria, quantificar quantos deles estão dispostos a gastar dinheiro em produtos como os nossos e até tentar quantificar a sua atitude em relação aos produtos. nós oferecemos. Ou seja, agora não estamos mais falando das categorias “Quem” e “O quê” - agora temos que responder à pergunta “quanto?” Nessa situação, o Código do Pensamento Visual recomenda passar dos retratos aos diagramas: desenhos que refletem quantidade, ilustram critérios a serem avaliados e apresentam comparações quantitativas. Ao contrário dos retratos, que podemos criar sem qualquer informação quantitativa, os diagramas requerem números, leituras e dados.

Depois de notarmos e reconhecermos alguém ou algo, notamos o número de objetos diferentes e seus componentes. Se “quanto” for um número pequeno, nosso cérebro calcula rapidamente o total; Em relação aos indicadores mais impressionantes, fazemos uma estimativa aproximada, e sobre números impressionantes dizemos simplesmente: “Isso é muito”. Para apresentar esse tipo de dados a outras pessoas, usamos um diagrama (ou representação de quantidade) para transformar números abstratos em uma imagem visual e concreta de quantidade.

Diagramas: regras gerais

O mais importante são os dados e precisam ser demonstrados. Muitas pessoas acham que estudar números é uma tarefa terrivelmente chata, por isso muitas vezes tentamos fazer diagramas usando uma variedade de decorações, embora não muito necessárias, mas atraentes. Esperamos sinceramente que isso torne nossas fotos mais interessantes, principalmente se pretendemos mostrar ao público não um, mas vários desses desenhos. A este respeito, trago à sua atenção três reflexões valiosas: em primeiro lugar, informações necessárias e úteis nunca são enfadonhas. Se a nossa ideia realmente interessar ao público (seja porque corresponde exatamente às suas expectativas, seja porque as pessoas estão entusiasmadas com novas ideias), você pode ter certeza de que ninguém adormecerá durante o seu discurso. Em segundo lugar, para demonstrar uma ideia e convencer as pessoas de algo, é necessário utilizar o mínimo possível de imagens. Você deve sempre limitar o número de desenhos sobre o mesmo tema ou combiná-los em um ou dois gráficos com parâmetros variáveis (falaremos mais sobre isso um pouco mais tarde). E em terceiro lugar, adicionar imagens de bonequinhos a tais apresentações - se for lógico e justificado - aumentará enormemente o seu impacto cognitivo. Em outras palavras, se você conta clientes, mostre isso no seu desenho.

Mas voltemos ao SAX. No processo de criação do retrato de nossos clientes, coletamos dados da categoria “Quem”. Agora precisamos de números. Depois de analisar os relatórios de vendas da nossa empresa, descobrimos que felizmente tínhamos as informações básicas de que precisávamos. No questionário que todos os nossos clientes preenchem durante o cadastro, existe um item “Cargo”, para que possamos determinar facilmente quantos clientes de cada tipo temos hoje. Se quiséssemos criar um gráfico que representasse os clientes e seu número, poderíamos acabar com algo assim.

Se falamos da composição quantitativa do público consumidor, então é impossível encontrar algo mais preciso do que esse desenho: nele é como se eles se reunissem no estacionamento próximo ao nosso escritório e tirassem uma foto de grupo. Mas, para ser sincero, a nossa imagem não é suficientemente boa: em primeiro lugar, embora possamos distinguir representantes de diferentes tipos em todo este mosaico, não podemos ver grupos (porque estão todos misturados); e em segundo lugar, as diferentes categorias são muito difíceis de contar e comparar. Vemos o seu número, mas cálculos matemáticos exatos neste caso são impossíveis. Portanto, é necessário incluir o sistema de coordenadas e os dados resumidos na figura.

Bem, isso é muito melhor. Agora podemos categorizar e comparar diferentes tipos de clientes em segundos. Notemos desde já que entre os nossos clientes há muito mais contabilistas do que vendedores; Há quase duas vezes menos engenheiros do que especialistas em vendas e há muito poucos gerentes. No entanto, deve-se reconhecer que a criação de tal desenho pode levar muito tempo. Precisamos de uma maneira mais simples de mostrar métricas quantitativas para que não tenhamos que representar cada cliente individualmente. Vamos tentar o seguinte: vamos desistir completamente do desenho e apenas mostrar os números em um pedaço de papel.

Neste caso, também recebemos uma expressão quantitativa precisa dos dados, mas perdemos a percepção imediata que uma apresentação visual proporciona. Agora levamos alguns segundos para examinar as linhas e colunas da tabela e comparar informações sobre diferentes tipos de consumidores. Além disso, nesta tabela, como se costuma dizer, não há nada a que a memória visual se possa agarrar: se nós, por exemplo, não nos distinguimos pela capacidade de lembrar números exatos, então nesta situação não poderemos recorrer a a ajuda de um contexto mais amplo. Por outras palavras, é claro que precisamos de uma combinação que combine as melhores características de ambas as opções para apresentar dados quantitativos. Talvez um gráfico de barras fosse o ideal?

É exatamente disso que precisamos: fique claramente visível de quem estamos falando e quantas pessoas estão em cada categoria. Além disso, os números exatos são indicados. Por outras palavras, temos “colunas quantitativas” precognitivas que os nossos olhos podem “ler” quase instantaneamente, comparar imediatamente e recordar algum tempo depois, depois de termos esquecido os números. “Não me lembro exatamente quem e quantos, mas sei que entre nossos clientes há muito mais contadores do que vendedores.” Simplesmente perfeito: é aqui que um gráfico de barras simples realmente funciona melhor.

Mas ver exatamente quantos clientes de cada tipo você tem é apenas uma parte da equação. Na verdade, nossa tarefa é saber qual a participação dos gerentes, contadores e agentes de vendas no total de vendas de nossos produtos. Só então poderemos determinar qual destas categorias é a mais importante para nós, a fim de ter em conta os dados obtidos na atribuição do nosso orçamento de marketing fixo e limitado. Se estamos recebendo apenas uma determinada parcela do investimento total em marketing, precisamos saber exatamente qual categoria deve receber a maior fatia do bolo. É por isso que, quando precisamos ver as percentagens de “peças” individuais em relação ao todo, usamos um gráfico circular.

Não há mais números gerais aqui; Em vez disso, vemos a participação de cada tipo de nossos clientes em relação a outras categorias. Supondo que todos os clientes comprem nosso software igualmente ativamente, então, ao alocar o orçamento de marketing, precisaremos alocar-lhes uma porcentagem apropriada do total dos fundos. Isso ajudará a dividir o dinheiro entre todos os tipos de clientes nas proporções certas.

No entanto, um problema comum com os gráficos é que, por mostrarem apenas quantidades, é fácil esquecer outras diferenças importantes que podem existir entre os objetos que estão sendo avaliados e os objetos que estão sendo comparados. Por outras palavras, embora os números apresentados numa comparação quantitativa sejam precisos, ainda podem levar-nos a conclusões erradas. Por exemplo, se o gráfico de pizza mostrado acima fosse a única medida do número de nossos clientes, então teoricamente teríamos apenas uma escolha - assumir que deveríamos alocar 75% do orçamento de marketing para clientes contadores, uma vez que eles representam 75 % de todos os usuários registrados em nossos programas. No entanto, é bem possível que isto não corresponda à realidade da esfera comercial da nossa empresa.

Gráfico de pizza da Grande Batalha

	Os gráficos de pizza destacam outra complicação: eles estão no centro da guerra.
	Tem havido uma guerra de longa data entre os profissionais da ciência de dados, à medida que debatem incansavelmente a eficácia dos gráficos circulares como ferramentas para apresentação de dados. De um lado da barricada há pessoas que consideram estes diagramas uma ferramenta muito conveniente, argumentando antes de tudo que são fáceis de compilar (com o software apropriado): têm um aspecto atraente e são fáceis de ler. Outros se opõem a eles, citando o fato de que os olhos humanos são piores em perceber diferenças proporcionais no tamanho dos setores do que no comprimento das colunas horizontais ou na altura das colunas verticais (o que é absolutamente verdade). Com base nisso, eles concluem que gráficos de pizza não deveriam ser usados de forma alguma.
	Tem havido uma guerra de longa data entre os profissionais da ciência de dados, à medida que debatem incansavelmente a eficácia dos gráficos circulares como ferramentas para apresentação de dados. De um lado da barricada há pessoas que consideram estes diagramas uma ferramenta muito conveniente, argumentando antes de tudo que são fáceis de compilar (com o software apropriado): têm um aspecto atraente e são fáceis de ler. Outros se opõem a eles, citando o fato de que os olhos humanos são piores em perceber diferenças proporcionais no tamanho dos setores do que no comprimento das colunas horizontais ou na altura das colunas verticais (o que é absolutamente verdade). Com base nisso, eles concluem que gráficos de pizza não deveriam ser usados de forma alguma. Mas se a diferença entre setores (ou pilhas) for de fundamental importância e estiver praticamente invisível na figura, é melhor retornar a outra representação de dados, por exemplo, a uma tabela.

Imaginemos agora que no processo de análise das informações de vendas da empresa, chegamos ao estudo dos pedidos de compra dos nossos clientes. Eles indicam os valores que pagaram, indicando os nomes dos clientes - não aqueles a quem está registrado o software adquirido de nós, mas seus compradores diretos. Usando um tipo diferente de gráfico (não um gráfico de pizza, porque neste caso estamos interessados em números absolutos, não em porcentagens), vemos que durante o ano passado, os consumidores contadores gastaram US$ 100 mil em nossos produtos, enquanto a equipe de vendas gastou apenas 5 mil dólares. mil dólares

Vemos que o quadro mudou completamente. Embora os contadores representem um terço dos clientes registrados da empresa, eles adquiriram um pouco mais de nossos produtos do que os profissionais. E isso apesar do grupo de especialistas técnicos ser muito pequeno, só o grupo de gestores é menor que ele! Isso já é interessante - quem poderia imaginar que os engenheiros estão comprando programas de contabilidade tão ativamente! Para ter uma ideia ainda mais clara, vamos criar outro gráfico, desta vez levando em consideração a quantidade de clientes de cada tipo e o valor que eles gastam em nossos produtos. Como resultado de cálculos matemáticos bastante simples (dividimos os custos totais pelo número de clientes de cada categoria), obtemos o seguinte quadro: um gerente gasta em média US$ 5.500 em nossos programas, um engenheiro gasta US$ 5.300 e um contador apenas US$ 640. .

Uau! Basta olhar: embora os profissionais e executivos de TI representem apenas metade do total de nossas compras de produtos, o poder de compra individual de cada uma dessas duas categorias é quase nove vezes maior que o dos contadores. Mas todos os diagramas anteriores não reflectiam este facto tão importante. Embora este gráfico não mostre por que o valor varia tão amplamente entre os diferentes tipos de clientes, certamente é algo para se pensar. Será que os técnicos estão comprando uma parcela significativa de software em nome dos contadores? Se assim for, eles têm um poder de compra verdadeiramente enorme. Você acha que apenas quatro membros da alta administração da empresa estão comprando ainda mais nossos produtos? Isso nos dá insights fundamentalmente novos sobre o processo de tomada de decisão de compra de nossos clientes. Esses dados deixam claro que precisamos prestar mais atenção ao processo de compra de nossos grupos de clientes, como profissionais de TI e executivos de alto escalão.

Tudo isso certamente deveria dar pelo menos alguma ideia das origens de nossos problemas de vendas. É esta questão que consideraremos a seguir – a estrutura “onde”. Mas primeiro, vamos recapitular o que aprendemos neste capítulo. Os gráficos mostrados aqui – comparações quantitativas, gráficos de pizza e gráficos de barras – são apenas algumas das muitas opções para representar graficamente “quanto”. Tal como acontece com a estrutura anterior, o retrato, a diagramação em diferentes empresas e a resolução de diferentes problemas também exigirão diferentes tipos desta estrutura. Porém, como no caso dos retratos, estes serão apenas variações de um mesmo tema, ou seja, diferentes formas de mostrar o quanto de alguém ou de algo é retratado a partir da primeira estrutura que consideramos.

Onde está nosso negócio principal?

Movendo-se pelo mapa

Portanto, os números que acabamos de analisar nos dizem que CEOs e profissionais de TI são as categorias do nosso público de clientes que respondem por uma parcela desproporcional de nossas compras de produtos. Este é um facto interessante e bastante inesperado, pois sempre partimos do princípio de que a maior parte dos nossos programas são adquiridos por contabilistas, porque são eles os principais utilizadores. É por isso que foi surpreendente; duvidamos até de entendermos a hierarquia da empresa cliente que nos interessava. Aparentemente, os engenheiros de lá têm muito mais poder de compra do que pensávamos. Isto fez-nos pensar sobre a estrutura organizacional desta empresa: quem gere quem e quem reporta a quem.

Portanto, agora nos deparamos com um problema da categoria “Onde”, mas não do ponto de vista da localização. Não estamos interessados em saber em que parte da cidade ou em que cidade está localizado o escritório de um determinado gerente ou contador. Este é mais um problema estrutural: queremos saber onde, em que ponto da árvore de decisão estão localizados os especialistas técnicos, que, ao que parece, são uma categoria muito importante do nosso público de clientes - em comparação com contadores, pessoal de vendas e gestão da empresa. Portanto, precisamos de um mapa da estrutura empresarial da empresa - e embora não seja, evidentemente, um mapa geográfico, iremos criá-lo como se fosse um.

Depois de observarmos quantos objetos diferentes e seus componentes existem, vemos como eles estão localizados uns em relação aos outros. Notamos suas posições, orientações relativas e as distâncias que os separam. Para apresentar esse tipo de informação a outras pessoas, utilizamos mapas. Este tipo de imagem reflete a localização dos objetos, sua proximidade ou distância, sobreposição, distância e direção. E tudo isto se aplica não apenas à geografia; graças aos mapas, as relações espaciais não apenas entre objetos físicos, mas também entre quaisquer ideias são surpreendentemente visíveis.

Devido à sua versatilidade e variabilidade, os mapas são os mais flexíveis das seis estruturas; isso significa que cartas de tipos diferentes podem ser completamente diferentes umas das outras. Contudo, na realidade, este não é o caso; na verdade, são quase todos iguais, especialmente em termos das relações espaciais que ilustram. Começando com uma representação gráfica da característica mais saliente da nossa “paisagem” – seja ela uma montanha, uma pessoa ou uma ideia – e com um conjunto de coordenadas claramente definido, depois adicionamos cada vez mais propriedades e detalhes, incluímos camadas adicionais de informações relevantes. informações, indicar limites e distâncias e ilustrar relações e conjuntos de características comuns não será difícil.

Além disso, os mapas também são os mais familiares das seis estruturas discutidas. Com tantos tipos diferentes – desde organogramas (que todo funcionário sabe desenhar hoje em dia) até os bons e velhos mapas de caça ao tesouro (que todo mundo adora ver), os mapas são a imagem visual mais usada de todas.

Cartões: regras gerais

Tudo tem sua própria geografia. Os mapas não são usados apenas para representar paisagens naturais; qualquer coisa que tenha muitos componentes únicos – cidades e rios, ou conceitos e ideias – pode ser representada como um mapa. A tarefa do pensador visual, neste caso, é perguntar-se: “Se estas ideias (conceitos, elementos, componentes, etc.) fossem estados, onde estariam as suas fronteiras e que estradas as ligariam?”
Norte é um estado de espírito. Estamos habituados a pensar nos mapas como um sistema de coordenadas norte-sul, leste-oeste no qual são traçadas diferentes áreas e objetos, tendo em conta a sua posição no espaço. Mas podemos mapear quase tudo com base em outros pares de conceitos opostos: bom-ruim versus caro-barato; alto-baixo vs. vencedor-perdedor, etc. Essencialmente, a única dificuldade em desenhar a maioria dos mapas é determinar o sistema de coordenadas correto. Feito isso, colocar pontos de referência no mapa não será mais difícil.
Vá além da hierarquia. Os "organogramas" tradicionais (hierárquicos) são excelentes ferramentas para representar graficamente as cadeias formais de comando em uma organização, mostrando claramente quem é responsável por quê. Mas se você quiser descobrir onde estão as conexões políticas menos óbvias - mas geralmente mais poderosas -, é melhor usar uma ferramenta como um "mapa de influência" circular, ou seja, um diagrama representado por círculos e setas. Coletar os dados para construí-lo é muito mais difícil, mas o esforço será recompensado se for necessário entender o que realmente está acontecendo dentro da organização.

Mas voltemos ao SAX. Pelo Código de Pensamento Visual sabemos que resolver o problema “onde” requer uma estrutura como um mapa, e pelo modelo SQVID determinamos que nosso desenho deve ser simples, quantitativo, baseado na visão e nas características individuais, e refletindo o status situação quo. Portanto, precisamos traçar algo entre um modelo conceitual e um mapa do tesouro, algo que reflita claramente a estrutura da empresa que nos interessa. Sabemos também que ao criar um mapa deve-se começar traçando a característica mais perceptível da “paisagem”, que neste caso é um departamento de contabilidade muito grande - fundamento e base das atividades da empresa cliente.

E embora tenhamos imaginado o local onde trabalham todos os contadores da empresa, também sabemos que nossos novos clientes-alvo não estão localizados aqui, então vamos expandir o quadro para incluir outras partes da empresa.

Sabemos também que todos estes grupos são geridos como feudos, por isso faz sentido adicionar limites ao nosso mapa para que possamos ver quem está ligado a quem e quem não tem pontos em comum com outras divisões e funções da organização.

No mundo real, os estados fronteiriços estão ligados por estradas; o mesmo pode ser dito do nosso cliente. Vamos pedir a um de nossos representantes comerciais – alguém que conhece bem a realidade da empresa cliente – que nos ajude a mapear esses caminhos entre diferentes funções e divisões.

Estranho! Não há absolutamente nenhuma “estrada” entre o departamento de vendas e o departamento de contabilidade. A falta de ligações directas entre eles significa que estes componentes de negócio têm muito pouca influência uns sobre os outros e, portanto, é pouco provável que influenciem significativamente as decisões de compra uns dos outros. Em essência, nosso mapa está pronto. Agora vamos determinar onde exatamente a posição do “tesouro” está indicada nele.

Assim, agora temos um entendimento mais claro e completo da estrutura das divisões e funções da empresa cliente. Temos um panorama muito útil, mas olhando para ele percebemos que definitivamente precisamos acompanhar as relações hierárquicas entre os “domínios”: quem toma quais decisões e quem influencia quem. Aparentemente, precisamos fazer outro mapa baseado na mesma “paisagem geográfica”, só que desta vez devemos focar no poder real de qualquer organização – as pessoas. Abordaremos esta questão utilizando os mesmos princípios, ou seja, começando pela componente mais visível da “paisagem”, neste caso Marge, a CEO da empresa que estamos a estudar.

Temos que mapear todos os outros funcionários relativos a Marge, o que significa que precisamos de um sistema de coordenadas relativo a ela. Só então saberemos onde colocar os próximos elementos mais importantes da estrutura organizacional – Mary (gerencia o departamento de vendas) e Mildred (gerencia as operações).

Seguindo em frente, vejamos a gestão intermediária: Morgan, Tom, Dick e Beth. Estes são chefes de departamentos funcionais muito importantes da empresa. E depois disso, depois de pensar um pouco, apagamos as linhas de coordenadas - elas apenas complicam a imagem.

Agora estamos mapeando os funcionários da linha de frente. Aqui está o que é surpreendente: já retratamos quase toda a empresa, mas ainda não chegamos aos especialistas de TI (e isso representa metade dos nossos clientes).

Mais um nível e eles finalmente aparecem - bem na base da “pirâmide”, o mais distante de Marge e dos demais líderes da empresa. Além disso, não existem ligações visíveis com o pessoal de vendas. Em qualquer caso, o mapa está pronto: adicione um título e já estaremos olhando o organograma da empresa cliente, exibindo a localização de cada um dos principais grupos de nossos clientes na escala hierárquica entre si.

Os organogramas desse tipo são o melhor exemplo de mapa de empresa. Basta criar um desses mapas para entender como é fácil representar claramente as relações espaciais entre muitos objetos. Além disso, os organogramas são o tipo de mapa com o qual literalmente qualquer pessoa que trabalha em uma empresa estará familiarizada (incluindo, principalmente, pessoas que reclamam de sua falta de habilidade artística), e todos podem desenhá-los. Na verdade, quando somos solicitados a descrever como funciona a nossa organização, a primeira (e muitas vezes a única) imagem que nos vem à mente é o organograma hierárquico tradicional.

Todos nós trabalhamos com organogramas, todos os compreendemos e - independentemente de estarmos satisfeitos com a nossa posição nele - gostamos de ver a nós mesmos e às pessoas que conhecemos representados na forma de um documento tão inequívoco, absolutamente compreensível e claro estrutura. Os organogramas dão-nos uma sensação de confiança na estabilidade da ordem mundial; Temos grandes esperanças neles, confiantes de que refletem com precisão como as pessoas em nossa organização influenciam umas às outras. Esta crença, embora suficientemente fundamentada para que os organogramas continuem a ser a forma preferida de representar os negócios ao longo do tempo, pode levar-nos na direção errada. Na verdade, muitas vezes a coisa mais importante em um organograma é o que ele não mostra... e para ver isso, você precisa olhar as coisas de forma diferente.

É o que eu quero dizer. Se olharmos novamente com atenção para o organograma que criamos, notamos nele uma anomalia: segundo nossas informações, os principais compradores de nossos produtos são os altos executivos e especialistas técnicos da empresa, e são esses grupos que estão separados uns dos outros pela maior distância na organização. Além disso, como recordamos, o nosso primeiro mapa da estrutura empresarial não revelou quaisquer “estradas” directas que pudessem ligá-las.

Tudo isto sugere que dentro da mesma empresa cliente existem dois grupos-alvo completamente diferentes que requerem abordagens de marketing fundamentalmente diferentes. Obviamente, nesta situação seria correto tentar descobrir que tipo de relação conecta os dois grupos. Então, talvez, possamos desenvolver um programa de marketing único e, portanto, mais barato, que será eficaz ao trabalhar com as duas principais categorias de compradores. É claro que esta é uma tarefa muito difícil, porém, se conseguirmos encontrar um terreno comum entre gestores e técnicos, tais esforços sem dúvida valerão a pena.

E então paramos. Não pudemos responder a essa pergunta até que um de nossos representantes de vendas, que era muito próximo da empresa, nos contou sobre Jason, o prodígio do suporte técnico. Este jovem, que se formou na faculdade há apenas dois anos (a empresa cliente foi seu primeiro local de trabalho), revelou-se um verdadeiro gênio no conserto e configuração de laptops. Existem lendas sobre ele na empresa e, assim que alguém tem problemas com o computador, um funcionário imediatamente recorre a ele. Jason frequentemente ajudava o chefe de operações de Mildred a resolver problemas e eventualmente se tornava seu consultor em quaisquer questões técnicas. Portanto, ele é a ponte entre a gestão e os especialistas técnicos. Definitivamente é Jason. Acontece que, ao tomar qualquer decisão relacionada ao computador, o funcionário na base da escala hierárquica tem a influência mais forte sobre qualquer membro da organização.

Aqui estão os pontos fracos e fortes dos organogramas tradicionais: por representarem uma estrutura “formal”, não refletem um aspecto como as relações informais entre as pessoas – na verdade, eles determinam tudo o que acontece em qualquer organização. Mas, ao mesmo tempo, qualquer organograma corretamente elaborado serve como um excelente “esqueleto” para desenhar verdadeiras esferas de influência.

O tamanho é uma daquelas dicas visuais que nossa mente entende instantaneamente, sem qualquer hesitação. Portanto, se quisermos adicionar camadas adicionais ao organograma que criamos, precisamos usar este atributo, então nosso desenho indicará claramente quanta influência Jason tem em sua empresa.

Então encontramos o elo perdido - Jason. Como todos os responsáveis pela tomada de decisões na organização ouvem a sua opinião, ele sem dúvida influencia muito as decisões relacionadas à aquisição de hardware e programas de informática. Independentemente de ele próprio estar empenhado em comprar equipamentos ou outra pessoa o fazer, é óbvio que a sua opinião sobre esta questão é tida em conta por todos: incluindo engenheiros e contabilistas, ou seja, grupos que representam a maior parte das compras globais, e executivos de empresas que fazem a maior parte das compras individualmente. Portanto, será muito útil descobrir o que motiva Jason ao expressar sua opinião (boa ou ruim) sobre um determinado programa de computador.

Então lembre-se de que os contadores buscam confiabilidade e que a qualidade do software tem alguma sobreposição com a segurança.

Para começar, voltemos ao retrato que criamos anteriormente, refletindo o que cada categoria específica de clientes dentro de nossa empresa cliente busca alcançar ao escolher um software, mas desta vez tentaremos indicar as relações entre eles - talvez desta forma possamos' entenderei o que exatamente motiva a escolha de Jason. Vamos começar pelo topo da escala hierárquica e lembrar que a gestão da empresa valoriza a segurança acima de tudo nos programas de computador.

E Jason, que se comunica livre e constantemente com todos os níveis da organização, entende que os melhores programas de computador não devem apenas atender aos seus requisitos básicos (compatibilidade com outros sistemas e facilidade de atualização), mas também possuir qualidades que são importantes para os gestores da empresa e contadores. E ele conhece bem as suas necessidades, porque é ele quem deve ouvir todas as reclamações em caso de falha do computador. Tudo isso significa que a única pessoa na empresa que sabe qual deve ser o software adquirido e tem a oportunidade de influenciar a decisão de compra em toda a empresa é o seu funcionário comum, que, na verdade, podemos não ter incluído no organograma.

Um diagrama de Venn nos ajudará aqui - um tipo de mapa usado para representar visualmente as interseções espaciais de vários elementos, incluindo ideias. Os diagramas de Venn pertencem à categoria mais ampla dos chamados. "mapas conceituais" que não se parecem em nada com mapas do tesouro ou organogramas. Mas a sua essência é a mesma: é a mesma forma de ver (onde), utilizam o mesmo sistema de coordenadas (espacial: superior-inferior, esquerda-direita, primeiro plano - plano de fundo), são criados com base nos mesmos princípios (comece com a característica mais notável e adicione outras, levando em consideração sua localização em relação à primeira) e reflita a mesma coisa - a posição relativa de vários objetos no espaço.

Como o diagrama de Venn foi muito útil para definir o que Jason queria do software, vamos usar um mapa conceitual semelhante, porém mais complexo e detalhado, para modelar os componentes principais de nosso pacote de software Super Account Manager, ou SAM. Este desenho nos ajudará a determinar o que precisa ser alterado e melhorado neste pacote para que ele atenda a todos os critérios de Jason para software ideal: confiabilidade, segurança e flexibilidade.

Como acontece com qualquer problema de visualização, começaremos com o estágio “Olhar”. Portanto, temos uma pequena lista de todos os principais componentes do SAM. E embora seja classificado em grupos, ainda não é possível traçar as relações entre seus componentes.

Já sabemos que a melhor abordagem para criar um mapa é primeiro desenhar a característica mais significativa num pedaço de papel. O último item da nossa lista fala sobre o “coração do sistema”, o que parece muito promissor. Como este é o coração do sistema, vamos representar o “Mecanismo de trabalho com clientes” no centro da planilha.

Todo mundo sabe que o coração de qualquer organismo está conectado a todos os seus “órgãos”, então vamos adicionar títulos de categoria à nossa lista à imagem, colocando-os ao redor do “coração” do sistema. Existe claramente algum paralelo entre “documentação do cliente” e “documentação do funcionário”, então vamos colocá-las no mesmo nível na imagem; o mesmo se aplica aos nomes das categorias “Mecanismo de reporte” e “Mecanismo de serviço bancário”.

Portanto, esta é uma maneira de observar os componentes básicos do nosso programa. Reconheça que o desenho é muito semelhante a um diagrama de Venn conceitual, só que há muitos elementos e eles não se sobrepõem ou se cruzam. Agora que inserimos todas as categorias principais da lista na imagem, podemos agrupar os subcomponentes em torno delas. Ao fazer isso, percebemos como começam a ser traçadas relações entre componentes que antes eram completamente invisíveis.

Agora que escolhemos uma forma de analisar adequadamente o seu pacote de software, vamos apontar em um gráfico as áreas que precisam ser melhoradas para atender aos requisitos específicos do cliente. Obviamente, para aumentar o nível de segurança do pacote de software, deveríamos reforçar a proteção das áreas por onde entra e sai a maior parte da informação. Especificamente, estes são componentes do Banker que se conectam a sistemas bancários externos e outros sistemas, e componentes do Report Writer que alimentam informações para sites protegidos por senha.

Da mesma forma, podemos indicar claramente quais componentes do sistema estão sujeitos a modernização para aumentar a confiabilidade do pacote de software - são eles a “Calculadora de Negócios” e o “Mecanismo de Atendimento ao Cliente”.

Mas o mais importante – pelo menos para Jason – agora podemos usar este mapa do sistema para identificar áreas que precisam de mudanças para que ele se torne mais flexível. Como podemos ver, existem muitos locais onde vários componentes interagem entre si, e é nestes pontos de contacto que devem ser feitas as melhorias mais sérias e eficazes.

Então, o que conseguimos? Se quisermos melhorar o nosso software, devemos começar pelas áreas que identificamos. Os mapas compilados não só mostram onde (“onde”) devemos concentrar os nossos esforços, mas também demonstram claramente quão complexamente integrado é o sistema que estamos a considerar. A implementação de mudanças tão variadas e numerosas significa que precisaremos implementar um projeto de grande escala, o que pode levar meses de trabalho árduo. No próximo capítulo sobre cronogramas, discutiremos quanto tempo esse projeto pode levar e quando cada fase deve ser concluída.

Quando você deve agir?

Faça isso passo a passo

Assim, descobrimos exatamente quais mudanças no software nos permitirão aumentar sua atratividade do ponto de vista de nossos principais clientes. Mesmo que assumamos que já conseguimos convencer a gestão de que as melhorias ajudarão a aumentar as vendas (deve-se dizer que esta é uma suposição muito ousada, mas falaremos sobre isso mais tarde, ao discutir as questões “por quê?” / “ por quê?”), imediatamente surge a próxima questão importante: quanto tempo o projeto levará para ser concluído? Algumas semanas, alguns meses, um ano ou mais? Obviamente, agora temos um problema de “Quando” para resolver, e o Visual Thinking Code recomenda usar uma estrutura como uma linha do tempo neste caso.

Depois de descobrirmos “onde”, algum tempo se passou, vimos que os objetos haviam mudado qualitativamente, quantitativamente ou em localização no espaço. Para representar essa mudança para outra pessoa, você deve usar uma linha do tempo que represente os diferentes estados dos objetos em diferentes momentos, ou, em outras palavras, suas relações ao longo do tempo.

Cronograma: Regras Gerais

O tempo é uma rua de mão única. Embora uma discussão sobre a quarta dimensão e a natureza do tempo fosse certamente muito interessante, ela não tem nada a ver com o problema que estamos considerando agora e que normalmente enfrentamos nos negócios. Você e eu consideraremos o tempo como uma espécie de linha reta, invariavelmente seguindo de ontem para hoje e apenas da esquerda para a direita. É claro que os viajantes do tempo provavelmente não reconhecerão esta regra, mas é um padrão útil e conveniente com o qual devemos concordar de todo o coração.
Cronogramas repetidos formam ciclos de vida. O ovo e a galinha, os ciclos de marketing sempre flutuantes, os dias que se transformam em meses e anos continuamente – os cronogramas se repetem com bastante frequência. Neste caso, chamamos-lhes ciclos de vida e os representamos graficamente na forma de um círculo sem fim ou de uma seta de retorno “ao início”, que é colocada no final da linha reta. Mas para você e para mim, não importa se a linha do tempo se repete ou não, ainda a criamos da mesma forma: se for impossível estabelecer um “ponto de partida”, simplesmente selecionamos algum marco importante em qualquer lugar do ciclo e comece a partir daí - mesmo assim, definitivamente acontecerá novamente.
Uma linha do tempo linear é preferível a uma circular. Tanto o círculo quanto a régua são essencialmente uma linha reta, mas no primeiro caso são curvados de modo que seu início encontra seu fim. Uma escala de tempo circular geralmente reflete com mais precisão os ciclos de vida recorrentes, mas ao resolver problemas de negócios, uma linha reta é mais adequada em quase todos os casos: é mais fácil de representar (especialmente se os marcos na escala forem acompanhados por texto grande), é é mais rápido de ler e é melhor lembrado. Escalas de tempo e calendários circulares (como os dos antigos astecas ou dos astrólogos modernos) são ótimos se seu objetivo principal é destacar a natureza repetitiva de um ciclo específico. Mas mesmo nesses casos, é recomendável criar outra versão com linha reta, que mostrará detalhes adicionais.

Para construir uma linha do tempo para um projeto SAX, você deve começar com um sistema de coordenadas. Como qualquer escala de tempo reflete a relação das coisas no tempo, isso não será difícil: partimos do momento atual e avançamos para a direita, retratando a passagem do tempo na escala. Em seguida, selecionamos o início ou o fim da escala como ponto de partida para adicionar informações. Como a SAX desenvolve software há algum tempo, sabemos exatamente onde o processo começa, então iniciaremos nossa linha do tempo do início, ou seja, com a descoberta.

Na SAX, todos os projetos começam com uma definição clara do problema geral a ser resolvido. Chamamos a isto a fase da “descoberta” e, reconhecidamente, já estamos bastante avançados neste caminho. Já sabemos exatamente qual tarefa enfrentamos - tentar garantir que o pacote de programas de computador que oferecemos seja aprovado por Jason.

Agora começamos a desenvolver possíveis soluções. Chamamos esse procedimento de “planejamento conceitual”; Nesta fase, determinamos as características específicas do futuro produto.

Depois de fazer um plano, devemos implementá-lo. Agora vem o estágio de desenvolvimento propriamente dito: escrevemos código para partes individuais do programa e para o pacote como um todo.

Então, a aplicação está escrita, agora precisa ser testada... e várias vezes. Portanto, a próxima etapa é, sem dúvida, testar: detectar erros no programa, testar alfa dentro de sua empresa, testar beta em um pequeno grupo de clientes e, finalmente, testar a aceitabilidade do aplicativo em um grande grupo de usuários.

Depois de concluir os testes e corrigir todos os erros de software identificados durante os testes, passamos para a próxima etapa - vender o produto aprimorado. Esta última etapa é chamada de “implantação” – empacotamos o programa e o entregamos aos clientes. Na mesma fase, a aplicação também é transferida para a empresa que presta suporte técnico. Agora podemos voltar ao início do processo e começar a desenvolver a próxima versão do pacote de software.

Este é o nosso cronograma de desenvolvimento de software. É uma representação simples, quantitativa, orientada para o desempenho, baseada no indivíduo e no status quo do nosso problema. Ou seja, este é exatamente o tipo de desenho que se recomenda realizar utilizando o modelo SQVID se posteriormente pretendemos transmitir a nossa ideia a um novo público, que deverá definir claramente as etapas gerais. Este é um ótimo ponto de partida, mas se você precisar implementar o plano, deverá incluir muito mais informações no desenho. Portanto, precisamos tomar como base a visão geral simples, mas redesenhá-la, desta vez focando em características como detalhe e quantidade. Obteremos o mesmo cronograma, mas compilado para um propósito diferente.

Em primeiro lugar, na escala anterior faltava a imagem de uma época específica. Indicou a sequência de etapas no tempo, mas não ficou claro quanto tempo duraria cada uma delas. Portanto, a primeira coisa que precisamos fazer é alterar o comprimento das setas para que reflitam a duração relativa das etapas. E já sabemos bem quanto tempo demoram, pois não é a primeira vez que desenvolvemos programas.

Com base na experiência de projetos anteriores, podemos estimar com bastante precisão a duração de cada etapa em semanas e meses. Portanto, você pode incluir um calendário no desenho.

Haverá muitas pessoas trabalhando no projeto, por isso é útil fazer uma lista das equipes do projeto e colocá-la ao lado da balança para que você possa indicar o que cada grupo fará em um determinado estágio.

Assim, temos dois sistemas de coordenadas - em essência, praticamente os mesmos que na elaboração de diagramas e mapas - mas desta vez também temos dois conjuntos diferentes de informações apresentadas, por assim dizer, no mesmo “campo de jogo”: “quem " (nossos comandos) e “quando” (nossa linha do tempo). Com dois quadros de referência definidos, podemos começar a mapear o quê, começando pelos marcos do projeto, que marcam o final de uma fase e o início de outra.

Como sabemos que realmente alcançamos um marco específico? Afinal, estes não são objetos físicos, mas apenas momentos predeterminados no tempo. Para entender que a próxima etapa foi ultrapassada, é preciso avaliar e medir o que foi feito ao longo de um determinado período de tempo. Se falamos de projetos, tal resultado tem uma expressão totalmente material em forma de documento. Por exemplo, uma vez que a equipe de negócios tenha concluído o “caso de negócios”, a equipe de design tenha concluído a “pesquisa do usuário” e as equipes de vendas e marketing tenham concluído a “pesquisa de mercado”, o marco da “definição do problema” foi alcançado e podemos começar a elaborar um plano conceitual.

Mas não importa quão valioso seja o conteúdo dos documentos, todos eles são simplesmente o resultado final do trabalho árduo investido neles. Claro, saber quando cada documento vence é importante para o planejamento, mas também precisamos saber o que é necessário para criá-los. E então o chamado “trabalho contínuo” – uma lista de tarefas que orientam todas as equipes do projeto para atingir um marco específico. Desenhar seu trabalho atual é a etapa final na criação de um cronograma mais detalhado. Agora podemos estimar com bastante precisão quanto tempo levará a implementação deste projeto.

Portanto, temos nove meses para desenvolver um novo software. Ou seja, atualizar a nossa aplicação existente exigirá um investimento de tempo muito significativo. E se levarmos em conta que custará pelo menos um milhão de dólares por mês para pagar os salários dos participantes do projeto, então, após simples cálculos matemáticos, verifica-se que nossas despesas financeiras para sua implementação serão de pelo menos 9 milhões de dólares. Para tal empresa este é um valor bastante significativo, portanto, antes de abordar a administração com uma proposta para tal projeto, vale a pena comparar esses custos com recursos anteriormente gastos em projetos semelhantes.

Para fazer isso, você deve usar a primeira estrutura combinada, o “gráfico de série temporal”. Ainda não o vimos, mas não parecerá completamente estranho para você, porque nada mais é do que uma combinação do gráfico Quanto e da linha do tempo Quando, duas estruturas que já abordamos. Essa estrutura representa a quantidade de algo que muda ao longo do tempo. Os sistemas de coordenadas das duas estruturas nele incluídas são combinados, e o sistema de coordenadas resultante representa a subida e descida de preços, taxas, temperaturas - em geral, tudo o que pode ser avaliado e medido em diferentes momentos.

Um gráfico de série temporal nos permitirá comparar os custos totais do ciclo de desenvolvimento de software de nosso interesse com os custos de projetos semelhantes no passado. Se formos à administração e pedirmos US$ 9 milhões para financiar nosso projeto, é melhor sabermos com antecedência se o custo será maior ou menor do que o que a empresa incorreu anteriormente. Neste último caso, será relativamente fácil obter os fundos necessários e, se forem necessários mais fundos, devemos preparar-nos com mais cuidado e pensar antecipadamente em argumentos adicionais em defesa do nosso projecto.

Tal como acontece com qualquer outra escala de tempo, indicamos o tempo no eixo horizontal e a quantidade no eixo vertical. Começamos a marcar os custos de desenvolvimento da aplicação de anos anteriores, tendo obtido esses dados na documentação de gestão de projetos anteriores. A primeira versão do SAM foi lançada no mercado pela SAX em 1996, imediatamente após a criação da empresa. Bem, seria lógico começar com isso. No primeiro ano, o custo de desenvolvimento do SAM foi inferior a US$ 500 mil - uma equipe de dez pessoas trabalhou no projeto sem férias e praticamente sem folga por quase um ano. A segunda versão, que entrou no mercado dois anos depois da primeira, já custava US$ 2 milhões, o que foi explicado de forma bastante simples: a equipe do projeto cresceu para quarenta pessoas e muitos funcionários recebiam salários altíssimos. Em 2000, o orçamento do projeto já era de US$ 6 milhões, mas foi a terceira versão do SAM que fez do SAX um líder do setor.

Depois disso, a empresa passou por tempos difíceis. No final de 2001, o mercado sofreu uma recessão económica e, para se manter à tona, a SAX teve de realizar reduções de pessoal em grande escala. Ela teve dificuldades para continuar trazendo novas versões do SAM ao mercado, mas seus custos caíram à medida que as equipes de projeto diminuíam e a empresa se tornava menos ambiciosa.

Depois, de versão para versão, nossos custos aumentaram gradativamente. Em 2006, o SAM 6 custou à empresa 6 milhões de dólares, igualando o seu máximo anterior em 2000. Assim, dada uma tendência tão forte que começou em 2002, podemos dizer com um elevado grau de confiança que os custos de 9 milhões de dólares serão bastante naturais.

Mas isso não é tudo. Determinamos que temos todos os motivos para pedir à administração da empresa US$ 9 milhões para o projeto, apresentando o gráfico de série temporal compilado como um argumento poderoso, mas podemos ter certeza de que a administração desejará ver algo que ainda não vimos. nós mesmos: como esses custos são consistentes com a receita total da empresa.

Para entender isso, precisamos criar outro gráfico de série temporal. Usaremos a mesma linha do tempo horizontal, mas desta vez mostraremos os dados de retorno total SAX para anos diferentes no eixo vertical. Isto significa que o valor superior do eixo não será mais de US$ 10 milhões (o custo máximo atual do projeto), mas de US$ 40 milhões, ou seja, a maior receita anual total da empresa em todos os anos de sua existência. Começaremos novamente a partir de 1996, quando esse valor era de cerca de US$ 1 milhão, apenas para disparar para US$ 21 milhões apenas quatro anos depois.

E aqui mais uma vez temos que lembrar que em 2001 o mercado passava por momentos difíceis: nos dois anos seguintes, as receitas da empresa diminuíram em mais da metade e, mesmo depois da recuperação do mercado, continuaram a diminuir, ainda que ligeiramente.

Mas depois de 2004, finalmente chegou a hora do triunfo: em apenas dois anos, o nosso rendimento “subiu” para 30 milhões de dólares, e então... houve uma calmaria. Vendas lentas, baixa renda. Isso nos leva de volta ao início do problema, ou seja, à estrutura Quem/O quê.

Se olharmos os dois gráficos que compilamos separadamente, eles nos dirão duas coisas importantes: 1) os custos de desenvolvimento de aplicações estão aumentando em um ritmo completamente natural; 2) nossos rendimentos (embora sejam bastante elevados) pararam de crescer. Mas assim que reunimos estes gráficos, surgem imediatamente novos pensamentos – e questões. Em primeiro lugar, para combinar os dois gráficos, temos que recorrer a uma manobra complicada: como os eixos verticais eram diferentes, parecemos “achatar” o gráfico de custos para colocar os indicadores correspondentes do outro gráfico no mesmo nível.

Portanto, agora podemos comparar maçãs com maçãs e ver como os custos de desenvolvimento de programas de uma empresa variaram em relação às suas receitas nos últimos anos.

E agora estamos ouvindo o que a administração provavelmente dirá quando solicitada a gastar US$ 9 milhões em um novo projeto: Se há quatro anos um aumento de 30% nos custos resultou em um aumento de 300% na receita, então outro. anos atrás coincidiu com um período de vendas lentas, podemos esperar que outro aumento de 30% nos custos beneficie a empresa?

E entendemos que antes de irmos às autoridades devemos responder a esta questão – que é o que faremos no próximo capítulo.

Como podemos melhorar nosso negócio?

Como devemos proceder?

Portanto, temos outro problema: como convencer a administração da empresa (e primeiro a nós mesmos) de que gastar US$ 9 milhões em melhorias de software é o caminho certo para o crescimento da receita? É certo que a nossa transição de um jovem funcionário de uma empresa cliente, que está na base do organograma da sua empresa, para um gasto de 9 milhões de dólares, é um salto gigantesco, não é?

Se você formular a situação desta forma, isso é certo. Embora esta possa não ser uma formulação muito boa. Você sabe, não vamos formular nada, mas sim mostrar claramente como chegamos a essa conclusão. A interação dos objetos entre si ao longo do tempo - uma mudança em sua quantidade, qualidade ou localização, agora isso afeta claramente outros objetos - provoca o surgimento de uma relação de causa e efeito. Agora vemos como tudo funciona. Para visualizar essas conexões, o Visual Thinking Code nos aconselha a criar um fluxograma.

Apenas não vamos criar um diagrama complexo e detalhado, como aquele que precisaríamos para vincular visualmente os desejos de Jason de melhorar nosso aplicativo de computador com a necessidade de mudar completamente sua plataforma subjacente. Sugiro que você pratique com um fluxograma mais simples, mas não menos útil: vamos imaginar como os líderes da nossa empresa tomariam a séria decisão financeira que agora está sendo discutida.

Da tabela de estruturas vemos que o quadro de referência de um fluxograma inclui ação e reação a ele e que o ponto de partida deve ser sempre a ação inicial. Portanto, comecemos com duas perguntas que um gestor certamente nos fará quando lhe dirigirmos um pedido: “Você definiu claramente o problema?” e “Você desenvolveu possíveis maneiras de resolver isso?”

Sabendo muito bem que se respondermos não a ambas as perguntas, imediatamente nos mostrarão a porta, iremos, é claro, nos preparar para a conversa e, quando solicitados, contaremos em detalhes tanto a essência do problema quanto nossos pensamentos a respeito dele. solução possível.

O que se segue é uma discussão das soluções que você apresenta: Elas são tecnicamente viáveis? Caso contrário, você pode esquecê-los. Em caso afirmativo, até que ponto são financeiramente viáveis? Novamente, se não for prático, vá para o seu local de trabalho; mas se for assim, é hora do “teste decisivo” – o momento em que a administração avalia suas propostas em um nível intuitivo. Nosso gerente está no ramo de software há bastante tempo e sabe bem, por experiência própria, o que pode funcionar e o que provavelmente falhará. É nesta fase que ele primeiro se perguntará: “Será que tal proposta resolverá este problema?” - e só depois disso ele começará a realmente pensar na sua ideia.

Se sua intuição disser ao seu gerente que sua ideia tem pelo menos três quartos de chance de sucesso, ele dará sinal verde e você poderá começar a implementar o projeto.

Portanto, agora sabemos o que esperar quando entrarmos na sala da diretoria para apresentar uma nova ideia de projeto à administração. Primeiro, precisamos de um problema claramente definido e de soluções potenciais. Agora vamos ilustrar nossa compreensão do problema original usando um fluxograma para esse processo. Mas já aviso, desta vez tudo será muito mais difícil. A primeira dificuldade nos espera já no ponto de partida - vendas lentas.

Podemos citar imediatamente pelo menos três razões para a lentidão das vendas. É possível que nossos clientes estejam por aí e não cresçam (mas isso não é verdade; sabemos que a empresa na qual estamos interessados tem crescido 20% ou mais ao ano nos últimos dois anos). Ou talvez eles não precisem mais do nosso software? (Isto também não é verdade; a nossa aplicação informática é a mais completa e abrangente do mercado, e continuará a ser assim durante pelo menos mais um ano, até que os nossos concorrentes ofereçam uma gama semelhante de funcionalidades e serviços.) Portanto, o motivo mais provável é que nossos clientes não estejam muito satisfeitos com nosso produto.

Podemos então levantar a hipótese de pelo menos mais duas razões possíveis pelas quais o nosso produto deixou de satisfazer os consumidores: ou eles já não gostam da nossa aplicação ou estamos a visar os clientes errados. Ambos podem ser verdadeiros. Curiosamente, para resolver ambos os problemas precisaremos inicialmente fazer a mesma coisa: entender melhor quem são nossos clientes e o que eles desejam.

Como você lembra, há muito tempo já compilamos um retrato do nosso cliente. Portanto, agora sabemos com certeza qual deles é mais importante para nós (engenheiros, em especial Jason, executivos de empresas e, em menor grau, os próprios contadores). Além disso, já definimos o que cada uma dessas categorias espera de um bom software – flexibilidade, segurança e confiabilidade. Tudo isso leva a uma possível solução para o problema: se melhorarmos pelo menos uma das características listadas do programa - flexibilidade é o melhor, porque é isso que o cliente mais influente, Jason, deseja - podemos aumentar as vendas.

Assim, a primeira etapa da nossa “apresentação de vendas” para a gestão acabou. Definimos o problema de forma muito clara e desenvolvemos uma solução potencial para ele. O único problema é que nossa solução proposta custará US$ 9 milhões para ser implementada. Agora precisamos convencer a administração de que o jogo vale a pena.

Vale a pena fazer alguma coisa?

Por que gastar dinheiro?

Assim, estamos convencidos de que a melhor forma de aumentar as vendas da nossa empresa é mudar completamente a nossa plataforma de software a um custo de 9 milhões de dólares. Só esta modificação nos permitirá implementar as mudanças na aplicação informática que descobrimos. clientes influentes são os que mais precisam disso. No entanto, permanece o facto de que poderíamos ter investido muito menos introduzindo melhorias menos significativas na plataforma existente. E dado que a nossa gestão coloca em primeiro plano os principais indicadores económicos da atividade da empresa, é bastante provável que tomem uma decisão adequada.

Para ter certeza de que vale a pena investir em uma solução mais cara (e para convencer os executivos disso), vamos olhar para o nosso setor como um todo: quem são nossos concorrentes, quais são suas perspectivas de crescimento, como o público consumidor e as tendências de vendas estão mudando, o quanto as modificações na plataforma tecnológica afetam as receitas das empresas concorrentes. Somente analisando esta informação como um todo poderemos obter uma imagem global convincente. Mas como podemos ver tudo isso juntos - e em geral, é possível colocar simultaneamente tanta informação em um gráfico e fazê-lo de uma forma que faça sentido e contenha todas as informações que precisamos?

De acordo com o Visual Thinking Code, o sistema de coordenadas de um gráfico variável é, por definição, composto de três ou mais variáveis. Neste caso, temos cinco ou seis variáveis significativas, então vamos ver o que acontece se as combinarmos numa imagem. Criaremos um gráfico detalhado, quantitativo, baseado na visão, comparativo, do status quo e de mudanças - uma janela real para o espaço fechado que nossa indústria ainda representa para nós. Se conseguirmos abrir um pouco esta janela, teremos um argumento muito convincente que nos permitirá explicar à gestão porque devemos fazer grandes despesas agora.

Só depois de vermos “quem”, “o quê”, “quanto”, “onde”, “quando” e “como” é que começamos a compreender a lógica do que estava acontecendo. E quanto mais observávamos a interação dos objetos, mais atenção prestávamos à causa e ao efeito nessas relações, mais claro se tornava para nós “por que” tudo acabou assim e não de outra forma. Para apresentar nossas descobertas a outras pessoas e decidir coletivamente qual caminho chegar ao resultado desejado, criaremos um gráfico com variáveis.

Vemos o “porquê” apenas depois de outras formas de percepção terem formado a sua imagem na nossa imaginação. Ao plotar com variáveis acontece a mesma coisa, só que desta vez combinamos esses métodos em um pedaço de papel. Começaremos com "quem"/"o quê", passaremos por "quanto", passaremos para "onde" e depois adicionaremos "quando". Como já traçamos figuras semelhantes nos capítulos anteriores, a criação de tal gráfico poderia ser considerada uma generalização de tudo o que foi dito, se não fosse por duas diferenças muito graves. Primeiro, apresentaremos tudo o que sabemos num grande desenho, em vez de desenhar várias imagens separadas; e em segundo lugar, vamos começar criando um retrato dos concorrentes, não dos clientes.

Gráficos com parâmetros variáveis: regras gerais de construção

Gráficos variáveis não são difíceis de criar, mas exigem paciência, prática e, acima de tudo, um objetivo claro. Das seis imagens básicas e centenas de imagens gráficas, um gráfico de variáveis claro e cuidadosamente projetado é o mais poderoso e útil na tomada de decisões de quase qualquer tipo. (Falaremos sobre as razões para isso mais tarde.) E, no entanto, não encontrei em nossos livros de negócios uma única explicação simples e compreensível sobre como escrevê-lo. Meu conselho é começar com um gráfico simples com eixos xey, usando quaisquer duas variáveis de escala para as quais você tenha dados suficientes e dois eixos de coordenadas. Lembre-se que se com o tempo você perceber que essa comparação não fornece as informações que você precisa, essas variáveis sempre poderão ser alteradas. Trace qualquer variável quantitativa para a qual você tenha dados, usando círculos de tamanho apropriado. Comece com um indicador e depois adicione outro conjunto de círculos que reflitam o mesmo conjunto de dados sobre uma variável quantitativa, mas em um momento diferente. Isso é tudo que você precisa para criar um gráfico de variáveis que mostre o panorama geral ou seja um excelente ponto de partida para a introdução de novas variáveis.
O melhor é cozinhar sopa de espessura média. Ao criar um gráfico variável, criamos um modelo em escala de todo o universo empresarial ou problema de negócio. Ao construir esse gráfico, esperamos identificar, em última análise, um número limitado de características da nossa indústria (ou problema específico) que podem ter efeitos significativos umas sobre as outras. Então pegaríamos apenas esses aspectos e os analisaríamos cuidadosamente, sem nos distrairmos com outras variáveis numerosas, mas menos influentes. Se não tivermos variáveis suficientes, teremos apenas um gráfico de barras simples. Esta é sem dúvida uma ferramenta muito útil em muitas situações, mas claramente não é adequada para gerar novas ideias reais. E com muitas variáveis, acabamos voltando ao problema original: muitos dados para analisar. É claro que neste caso a nossa tarefa não será concluída. Novamente, a única maneira de saber qual é o número “certo” de variáveis é começar a representá-las num gráfico e observar cuidadosamente à medida que novas ideias emergem gradualmente a partir deste gráfico.
Você pode combinar qualquer coisa com qualquer coisa, mas... Há uma armadilha nos gráficos de variáveis: eles precisam constantemente levar em conta cada vez mais camadas de variáveis, o que torna muito fácil identificar relações entre variáveis que, de fato, têm nada em comum entre si. Esta, aliás, é a tarefa mais difícil da estatística e mesmo de muitas ciências básicas: uma separação clara entre “correlação” (o surgimento de tendências semelhantes entre diferentes variáveis) e “causalidade” (a influência direta de uma variável sobre outra). ). E embora possa ser tentador, por exemplo, traçar flutuações de temperatura na frequência das reprises de novelas – o que provavelmente produziria um coeficiente de correlação muito elevado – isto não significa que um destes indicadores influencie necessariamente e directamente o outro.

Agora vamos voltar ao SAX. Sabemos que a nossa indústria é composta por duas categorias de concorrentes - a "velha guarda" (somos nós, SAX, e SMSoft e Peridocs, empresas com as quais competimos nos últimos dez anos) e os recém-chegados (Universe e MoneyFree , que entraram no mercado há apenas alguns anos). Esses grupos diferem uns dos outros de várias maneiras: nossos Três Grandes estão no mercado há pelo menos dez anos, nosso software é construído em plataformas e códigos proprietários, todos nós oferecemos programas com uma variedade de opções e recursos, e todos nós ganhamos dinheiro vendendo produtos de software e oferecemos atualizações e manutenção aos consumidores gratuitamente. E duas empresas menores criam seus programas em códigos-fonte abertos (ou seja, o código-fonte dos aplicativos que desenvolvem está disponível gratuitamente para todos), seu software não é tão funcional comparado ao nosso e elas lucram principalmente com contratos de modernização e manutenção de seus produtos de software. Ou seja, eles fornecem aplicativos gratuitamente e depois cobram dos usuários para mantê-los e atualizá-los.

Portanto, temos cinco empresas, duas plataformas diferentes e duas abordagens de negócios diferentes. Agora vamos calcular quanto dinheiro cada um deles ganhou no ano passado. Depois de traçarmos círculos de tamanho proporcional às receitas das empresas que analisamos, outra tendência emergiu claramente. Vemos que no ano passado a “velha guarda” ganhou um bom dinheiro, mas os recém-chegados lutaram para sobreviver. SAX foi o líder em termos de lucratividade, sua receita anual foi de US$ 25 milhões. Foi seguida pela SMSoft com US$ 20 milhões e Peridocs com US$ 18 milhões. A Univerce conseguiu ganhar US$ 3 milhões e a MoneyFree mal conseguiu juntar US$ 250 mil.

Vamos continuar. Utilizando relatórios de analistas, previsões de Wall Street e rumores da indústria, podemos estimar aproximadamente quais os lucros que estes cinco podem esperar até ao final do próximo ano. Sabemos que o volume de vendas da nossa empresa praticamente não tem aumentado recentemente, e também surgiram informações alarmantes: ao que parece, a SMSoft está negociando a compra da Peridocs, pelo que, se as negociações forem bem-sucedidas, será criada uma empresa com uma receita de 40 milhões. Além disso, a análise mostrou que a Univerce, uma empresa que nem existia há apenas três anos, no próximo ano poderá muito bem receber receitas que excedam os nossos 30 milhões de dólares projetados em mais de um milhão. Como resultado, cairemos do primeiro lugar direto para o terceiro. E mesmo o pequeno MoneyFree, aparentemente, pode contar com até US$ 18 milhões em receitas. Uau!

Se estas previsões se confirmarem, mudanças muito sérias aguardam a nossa indústria num futuro próximo. Mas o que poderia acontecer além de uma grande fusão? Obviamente, haverá muito mais eventos significativos do que podem ser representados num simples gráfico “Quantos”. Não precisamos apenas ver o tamanho de nossos concorrentes, mas também comparar sua posição em relação uns aos outros em termos de clientes, plataformas e tecnologias – as principais características únicas que identificamos em nosso retrato do setor.

Vamos tentar fazer isso plotando diferentes tipos de informações no mesmo gráfico e ver se há alguma relação entre elas, se surge algum padrão. Em particular, podemos incluir informações de natureza diferente que conhecemos com segurança: os nomes das empresas concorrentes, o tipo de plataforma que utilizam, o nível de funcionalidade dos programas, rendimentos e tempo. Lembre-se de que um gráfico de variável inclui três ou mais critérios diferentes, mas para começar, desenhamos um ou dois eixos iniciais e os nomeamos de acordo. Por exemplo, padrões proprietários versus padrões abertos são comparados com funcionalidades aumentadas e reduzidas.

Então, recebemos o sistema de coordenadas original. Agora tudo o que precisamos fazer é aplicar os dados relevantes a ele. Como já temos um gráfico circular mostrando nossos ganhos do ano passado, podemos colocar os círculos nas áreas apropriadas do gráfico. Por exemplo, SAX, SMSoft e Peridocs devem estar no eixo horizontal onde os padrões proprietários são indicados, e as duas empresas restantes onde os padrões abertos são indicados. E verticalmente, as empresas serão classificadas de acordo com a funcionalidade do software que oferecem (SAX tem as pontuações mais altas, depois SMSoft, etc.).

Devemos admitir que ainda não descobrimos nada de novo: círculos maiores (de maior renda) envolvem mais funções e são baseados em plataformas proprietárias. Pelo menos é assim que tem sido no último ano. Você não precisou desenhar nada para isso. Mas quando você traça os dados previstos para o próximo ano, muitas coisas novas e interessantes aparecem na imagem.

Portanto, colocamos em jogo cinco variáveis diferentes: nome da empresa, plataforma, funcionalidade, receita do ano passado e receita estimada para o próximo ano. Antes de introduzirmos mais variáveis (e vamos fazê-lo), vamos ver o que temos até agora e o que podemos aprender com isso. Em primeiro lugar, o SMSoft-Peridocs, criado após a fusão, está à nossa frente em termos de rentabilidade (círculo maior), e a funcionalidade geral do seu software é superior à nossa (o círculo SMSoft-Peridocs aumentou na figura acima). Ao mesmo tempo, a fusão destas empresas irá forçá-las a combinar duas plataformas proprietárias, fazendo com que a sua plataforma se torne ainda menos aberta do que antes (o círculo correspondente move-se para a esquerda). Ao mesmo tempo, o nosso rendimento aumentou ligeiramente (o círculo aumentou ligeiramente), e o constante “polimento” dos programas de computador fez-nos subir em termos de funcionalidade (o círculo correspondente subiu), e se conseguirmos implementar todas as nossas melhorias planejadas para a plataforma atual com o tempo, ela se tornará um pouco mais aberta (o círculo se move um pouco para a direita).

Agora vamos ver o que aconteceu com a parte do gráfico que mostra dados de empresas que já usam padrões abertos hoje. Vemos que no quadro geral o aumento da renda e da funcionalidade dos representantes da “velha guarda” não parece tão impressionante. Assim, os analistas prevêem que até ao final do próximo ano o Univerce não só nos ultrapassará em termos de rentabilidade, mas também nos “vencerá” no número de funções dos programas que oferece. Como isso pode acontecer?

Para entender o que está acontecendo na indústria, precisamos adicionar outro conjunto de dados ao gráfico. Mas antes de fazermos isso, precisamos abrir espaço para eles. Vamos apagar alguns detalhes que colocamos no desenho anteriormente e relembrar as características do software que já determinamos e que Jason espera de nós - flexibilidade, segurança e confiabilidade. No passado, plataformas proprietárias, como a nossa, eram legitimamente consideradas mais confiáveis e seguras do que as abertas, mas, é claro, menos flexíveis. Para representar graficamente isto, podemos simplesmente dividir a imagem do ano passado ao meio: no lado esquerdo estão os programas mais fiáveis e seguros da “velha guarda”, no lado direito estão as aplicações mais flexíveis dos recém-chegados.

Cada inovação sucessiva destinada a aumentar a flexibilidade da plataforma reduzirá a sua segurança e fiabilidade. No entanto, os especialistas prevêem que dentro de alguns anos, as plataformas abertas serão tão melhoradas que não se tornarão menos seguras e fiáveis do que os nossos actuais sistemas, em grande parte proprietários, mantendo ao mesmo tempo a sua maior flexibilidade. Por outras palavras, as empresas que utilizam sistemas construídos em plataformas abertas oferecerão aos clientes não só maior flexibilidade de software, mas talvez também maior segurança e fiabilidade do que nós, empresas que tiram partido da inacessibilidade do código-fonte, podemos oferecer.

Assim, conseguimos estabelecer o que estava acontecendo em nosso setor. Já no próximo ano, os novos participantes – empresas novas no mercado e que utilizam padrões abertos – deverão oferecer aos consumidores serviços semelhantes ou de melhor qualidade do que nós, a “velha guarda”, que começou há relativamente tempo e se especializou em plataformas fechadas. . Em última análise, isto leva-nos de volta à questão original: vale a pena gastar 9 milhões de dólares para criar uma nova plataforma tecnológica ou é melhor gastar muito menos e implementar apenas algumas pequenas melhorias na plataforma atual?

Acredite ou não, nesta fase recolhemos todas as informações necessárias para responder à pergunta “porquê?”/“porquê?” Você deve se lembrar que iniciamos nossa análise com uma pergunta bastante simples: se conhecêssemos melhor nossos clientes, isso nos ajudaria a determinar por que nossas vendas pararam de crescer? Ao usar as seis estruturas básicas do pensamento visual, não apenas respondemos a essa pergunta (sim, nosso problema é que não estamos atendendo aos requisitos de nosso principal cliente, Jason), mas também entendemos claramente o que precisamos fazer para garantir que os clientes estamos completamente satisfeitos com o nosso produto (precisamos de melhorar a sua fiabilidade, segurança e flexibilidade) e, ao mesmo tempo, continuamos a ser líderes da indústria (para isso precisamos de mudar para uma plataforma aberta). O problema é que essa transição custará à empresa até US$ 9 milhões, o que significa que temos mais uma coisa extremamente importante a fazer: mostrar os desenhos que criamos aos líderes da empresa e fazer com que eles vejam tudo o que conseguimos. ver. Ao mesmo tempo, devem encontrar respostas às perguntas “porquê?”/“porquê?” você mesmo, com seus próprios olhos.

Gráficos vetoriais.

Metas: Apresentar aos alunos os princípios e conceitos básicos dos gráficos vetoriais; vantagens e desvantagens dos gráficos vetoriais.

Requisitos de conhecimentos e habilidades:

Os alunos devem saber:

o que é uma imagem vetorial;
princípio de gráficos vetoriais;
conceitos básicos de gráficos vetoriais: comandos vetoriais primitivos;
quem compõe a sequência de comandos vetoriais;
vantagens e desvantagens dos gráficos vetoriais.

Os alunos deverão ser capazes de:

crie e edite imagens vetoriais usando um editor de gráficos vetoriais.

Software e software de ensino: PC, pôsteres, editor de gráficos vetoriais OpenOffice.org Draw.

Plano de aula.

Definir metas de aula.
Apresentação de novo material.
Parte prática.
Consolidação do que foi aprendido.
Trabalho de casa.

Progresso da lição.

I. Estabelecendo metas de aula.

O que é uma imagem vetorial?
O que são primitivos?
Qual é o princípio dos gráficos vetoriais?
Quais são as vantagens e desvantagens dos gráficos vetoriais?
Como criar e editar imagens vetoriais usando o editor de gráficos vetoriais OpenOffice.org Draw?

II. Apresentação de novo material.

Nos gráficos vetoriais, as imagens são construídas a partir de objetos simples - linhas retas, arcos, círculos, elipses, retângulos, áreas de cores iguais ou diferentes, etc., chamados primitivos. Vários desenhos são criados a partir de objetos vetoriais simples (Fig. 1).

Ao combinar objetos vetoriais primitivos e usar sombreamento com cores diferentes, você pode obter ilustrações mais interessantes (Fig. 2, 3).

Na computação gráfica tridimensional, podem ser usadas primitivas tridimensionais - cubo, esfera, etc.

As primitivas vetoriais são especificadas por meio de descrições. Descrições de exemplo:

Desenhe uma linha do ponto A ao ponto B.
Desenhe uma elipse delimitada por um determinado retângulo.

Arroz. 1. Imagens vetoriais simples criadas combinando círculos, retângulos e linhas

Arroz. 2. Desenhos vetoriais

Para um computador, tais descrições são apresentadas na forma de comandos, cada um dos quais define uma função específica e seus parâmetros. Os comandos simbólicos para os exemplos acima de descrições no formato vetorial WMF (Windows Metafile) são escritos assim:

Arroz. 3. Desenhos vetoriais

As informações sobre a cor de um objeto são armazenadas como parte de sua descrição, ou seja, como um comando vetorial (compare: para imagens raster, são armazenadas informações sobre a cor de cada pixel de vídeo).

Os comandos vetoriais dizem ao dispositivo de saída para desenhar um objeto usando número máximo possível de elementos(pixels ou pontos de vídeo). Quanto mais elementos um dispositivo de saída usar para criar um objeto, melhor será a aparência desse objeto.

Quem compõe a sequência de comandos vetoriais?

Para obter imagens vetoriais, normalmente são utilizados editores gráficos vetoriais (Adobe Illustrator, Macromedia Freehand, CorelDRAW), que são amplamente utilizados na área de design, desenho técnico e também para trabalhos de design. Esses editores fornecem ao usuário um conjunto de ferramentas e comandos para criar desenhos. Durante o processo de desenho, um software especial gera comandos vetoriais correspondentes aos objetos a partir dos quais o desenho é construído.

Muito provavelmente, o usuário de tal editor nunca verá comandos vetoriais. No entanto, saber como os gráficos vetoriais são descritos pode ajudá-lo a compreender as vantagens e desvantagens dos gráficos vetoriais.

Arquivos gráficos vetoriais podem conter imagens raster como objetos de um dos tipos (Fig. 4). A maioria dos editores de gráficos vetoriais permite apenas colocar uma imagem raster em uma ilustração vetorial, redimensioná-la, movê-la, girá-la, cortá-la, mas não permite trabalhar com pixels individuais. O fato é que os desenhos vetoriais consistem em objetos individuais que podem ser trabalhados separadamente. Você não pode fazer isso com imagens raster, pois o objeto aqui é todo o fragmento raster como um todo. Mas em alguns editores de gráficos vetoriais, é possível aplicar efeitos especiais de desfoque e nitidez a objetos raster, que são baseados na alteração das cores dos pixels vizinhos (um pixel tem uma propriedade - cor).

Arroz. 4. Foto inserida em um documento do editor de gráficos vetoriais

VANTAGENS DOS GRÁFICOS VETORIAIS

1. Imagens vetoriais que não contêm objetos raster ocupam uma quantidade relativamente pequena de memória do computador. Mesmo os desenhos vetoriais, que consistem em milhares de primitivos, requerem memória que não excede várias centenas de quilobytes. Uma imagem bitmap semelhante requer de 10 a 1.000 vezes mais memória.

Vamos considerar este exemplo. Deixe a descrição vetorial do quadrado no sistema de coordenadas da tela ser definida da seguinte forma: RECTANGLE 1,1,200,200,Red,Green

Aqui: (1, 1) são as coordenadas do canto superior esquerdo e (200, 200) são o canto inferior direito do quadrado; Vermelho é a cor de preenchimento, Verde é a cor de contorno.

Tal descrição requer 30 bytes de memória (o código binário do caractere ocupa 1 byte).

O mesmo quadrado em forma de bitmap descompactado com 256 cores ocupará memória de

200  200  8 = 320.000 (bits), ou

320.000: 8 = 40.000 (bytes), ou

40.000: 1024 = 39,06 (Kb).

Segue-se que a descrição raster não compactada do quadrado em nosso exemplo requer 1.333 vezes mais memória (40.000: 30 = 1.333,333) do que sua descrição vetorial.

Por isso, imagens vetoriais ocupam uma quantidade relativamente pequena de memória.

2. Os objetos vetoriais são especificados por meio de descrições. Portanto, para alterar o tamanho de um desenho vetorial, é necessário corrigir sua descrição. Por exemplo, para aumentar ou diminuir uma elipse, basta alterar as coordenadas dos cantos superior esquerdo e inferior direito do retângulo que delimita esta elipse. Novamente, tantos elementos (pixels ou pontos de vídeo) quanto possível serão usados para desenhar o objeto. Por isso, imagens vetoriais podem ser facilmente dimensionadas sem perda de qualidade.

Comente. Em alguns casos, é possível converter imagens raster em vetoriais. Este processo é chamado rastreamento. O programa de rastreamento de imagens raster encontra grupos de pixels com a mesma cor e então cria objetos vetoriais para combiná-los. No entanto, os resultados obtidos geralmente requerem processamento adicional.

desvantagens dos GRÁFICOS VETORIAIS

1. Linhas retas, círculos, elipses e arcos são os principais componentes dos desenhos vetoriais. Portanto, até recentemente, os gráficos vetoriais eram utilizados para criar desenhos, diagramas, gráficos e também para criar ilustrações técnicas. Com o desenvolvimento da tecnologia informática, a situação mudou um pouco: as imagens vetoriais de hoje estão se aproximando das imagens realistas em qualidade. No entanto gráficos vetoriais não produzem imagens com qualidade fotográfica. O fato é que a fotografia é um mosaico com uma distribuição muito complexa de cores e brilho de pixels, e representar tal mosaico como um conjunto de primitivos vetoriais é uma tarefa bastante difícil.

2. As imagens vetoriais são descritas por dezenas e às vezes milhares de comandos. Durante o processo de impressão, esses comandos são transmitidos ao dispositivo de saída (por exemplo, uma impressora a laser). Neste caso, pode acontecer que no papel a imagem fique completamente diferente da desejada pelo usuário ou nem seja impressa. O fato é que as impressoras possuem processadores próprios que interpretam os comandos que lhes são enviados. Portanto, primeiro você precisa verificar se a impressora entende os comandos vetoriais deste padrão, imprimindo alguns desenhos vetoriais simples. Após a conclusão bem-sucedida da impressão, você pode imprimir uma imagem complexa. Se a impressora não conseguir reconhecer nenhum primitivo, ele deverá ser substituído por outro que seja semelhante e compreensível para a impressora. Por isso, imagens vetoriais às vezes não são impressas ou não ficam tão bem no papel quanto você gostaria.

III. Parte prática.

Conceitos Básicos

Imagens vetoriais consistem em primitivas gráficas.

Primitivo gráficoé um objeto gráfico simples: linha, arco, círculo, elipse, retângulo, etc.

As primitivas vetoriais são especificadas por meio de descrições. Descrições são representados na forma de comandos, cada um dos quais define uma determinada função e seu parâmetro. Comandos vetoriais para desenho é gerado por um software especial incluído no editor de gráficos vetoriais.

Vantagens dos gráficos vetoriais:

As imagens vetoriais ocupam uma quantidade relativamente pequena de memória.
As imagens vetoriais podem ser facilmente dimensionadas sem perder qualidade.

Desvantagens dos gráficos vetoriais:

Os gráficos vetoriais não produzem imagens com qualidade fotográfica.
Às vezes, as imagens vetoriais não são impressas ou não ficam tão bem no papel quanto você gostaria.

Trabalho prático 1.2. “CRIAÇÃO e edição de desenhos em editor de gráficos vetoriais”

Objetivo do trabalho: Aprender a:

usar vários recursos de editores vetoriais: desenhar primitivos gráficos, formas geométricas tridimensionais, inserir texto;
use diferentes tipos de preenchimentos;
definir vários parâmetros para objetos tridimensionais (iluminação, material, cor, etc.).

Exercício 1. Desenhe várias formas. Preencha os objetos criados. Insira o texto e formate-o. Um exemplo do trabalho é apresentado na Figura 5.

Figura 5. Exemplo de trabalho prático

Para fazer isso você precisa:

Execute o programa Sorteio do OpenOffice.org.
Defina a orientação da página como retrato e as margens como 1 cm ( Formatar ® Página).
Desenhe várias formas usando o painel de desenho (Fig. 6):

Figura 6. Painel de desenho

Para fazer isso você precisa:

selecione a forma desejada no painel de desenho;
execute o desenho enquanto mantém o botão esquerdo do mouse pressionado.

Defina uma cor para a primeira, por exemplo, quatro formas. Para fazer isso você precisa:

executar comando Formatar Região…;
vá para a guia Região;
selecione uma cor de preenchimento (opcional).

Altere o tipo de preenchimento gradiente para a próxima linha de formas. Para fazer isso você precisa:

selecione uma forma com um clique do mouse;
executar comando Formatar Região…;
vá para a guia Gradiente;
selecione um tipo de preenchimento gradiente.

A próxima linha de formas pode ser sombreada. Para fazer isso você precisa:

selecione uma forma com um clique do mouse;
executar comando Formatar Região…;
vá para a guia Incubação;
selecione o tipo de hachura;
altere o tipo e a cor da linha, se necessário.

Para a próxima linha de formas, defina o preenchimento como textura. Para fazer isso você precisa:

selecione uma forma com um clique do mouse;
executar comando Formatar Região…;
vá para a guia Textura;
selecione o tipo de textura.

Preencha a próxima linha de figuras aleatoriamente.
Adicione texto. Para fazer isso você precisa:

Formate o texto usando o painel de formatação (Fig. 7):

Figura 7. Painel Formatar

Para fazer isso você precisa:

destacar texto;
defina o tipo, tamanho, estilo da fonte, alinhamento do texto (centro).

Salve o documento em sua pasta com qualquer nome no formato original ( . estranho).

Tarefa 2. Desenhe vários corpos tridimensionais (bola, cone, etc.). Defina vários parâmetros para os objetos criados (modo de iluminação, cor e textura da superfície, etc.).

Para fazer isso você precisa:

Crie uma nova página no documento do programa criado Sorteio do OpenOffice.org equipe Inserir Deslizar.

Arroz. 8. Exibir o painel Objetos 3D (Fig. 8) por equipe Visualizar Barras de ferramentas Objetos 3D.

Selecione sequencialmente no painel e desenhe no campo de desenho Bola, Hemisfério, Thor, Cone, Cilindro E pirâmide(Fig.9).
Defina o modo de iluminação dos objetos criados. Para fazer isso você precisa:

selecione uma das formas tridimensionais, por exemplo uma bola;

Arroz. 9. clique com o botão direito do mouse, aparecerá um menu de contexto (uma lista de comandos relacionados apenas ao objeto selecionado);

Figura 10 Atribuir .

Para os objetos criados, selecione o tipo de material. Para fazer isso você precisa:

Figura 11 defina as propriedades selecionadas clicando no botão Atribuir .

Salve as alterações no arquivo.

4. Consolidação do que foi aprendido.

Para consolidar o que foi aprendido, você precisa pedir às crianças que respondam às perguntas:

Qual é a descrição das imagens vetoriais armazenadas?
Quem compõe a sequência de comandos vetoriais?
Por que as imagens vetoriais podem ser facilmente dimensionadas sem perder qualidade?
Por que os gráficos vetoriais não conseguem produzir imagens com qualidade tipográfica?

V. Lição de casa.

Exercício 1.

Crie um pequeno desenho (formato livre) no Word usando os recursos do editor de gráficos vetoriais integrado (painel de desenho).

Dimensionando a imagem criada: primeiro amplie e depois reduza.

Avalie: a qualidade da imagem mudou durante o dimensionamento (melhorou; piorou; permaneceu inalterada)?

Tarefa 2.

Dê uma descrição comparativa de gráficos raster e vetoriais. Apresente-o em forma de tabela:

Tabela 1.Características comparativas de gráficos vetoriais e raster

Olá a todos! Hoje vou falar sobre mapas mentais. Eu os conheci durante uma sessão de treinamento.

Para ter acesso a uma nova aula, era necessário fazer lição de casa. E um dos pontos foi traçar um mapa mental da aula concluída.

No começo pensei que era inútil. Mas depois de fazer alguns cartões, percebi o quão brilhante é esse método.

Agora, para relembrar alguns pontos da aula, não adianta assisti-la novamente. Basta olhar para o mapa e tudo o que você precisa virá imediatamente à sua mente. É muito legal!

Mas vamos conversar sobre tudo em ordem. Vou te dizer o quê, por que e como.

O que são mapas mentais

Um mapa mental (mapa mental, mapa mental, mapa mental, mapa associativo, mapa mental) é uma forma gráfica de apresentar ideias, conceitos e informações na forma de um mapa composto por tópicos principais e secundários. Ou seja, é uma ferramenta de estruturação de ideias.

Estrutura do mapa:

Ideia central: questão, objeto de estudo, finalidade;
Tópicos principais: estrutura, títulos;
Subtópicos: detalhando os principais tópicos.

Para criar mapas mentais, são usadas palavras-chave, imagens e símbolos. Mas, como dizem, é melhor ver uma vez. Portanto, ofereço vários exemplos de mapas mentais:

Exemplos de mapas mentais

Existem muitas maneiras de criar mapas, simples e complexos.

Um dos artigos do blog é dedicado ao método dos 6 chapéus. Se você ainda não leu, deveria.

E mais alguns exemplos:

Use os dois lados do seu cérebro

Por que os mapas mentais são melhores que as notas tradicionais?

Este método, criado por Tony Buzan, é ensinado a jovens estudantes finlandeses. E a Finlândia tem o melhor desempenho académico entre os países europeus.

Esta forma de fazer anotações é lúdica, divertida e agradável de usar. Simplesmente listar algumas palavras-chave e organizá-las de forma lógica pode gerar novas ideias e também incentivar mais envolvimento dos funcionários durante as reuniões.

A pesquisa de Tony Buzan (um cientista cognitivo) enfatiza o papel dominante do hemisfério esquerdo, tanto na escola como na sociedade em geral, em detrimento do hemisfério direito.

O hemisfério esquerdo é responsável pelas palavras, pela hierarquia das ideias, pelos números, enquanto o direito está associado à criatividade, controla o espaço, analisa as informações através de cores e ritmos.

Resumindo, o hemisfério esquerdo é responsável pela lógica e o direito é responsável pela criatividade.

Ao fazer anotações regulares, você usa apenas o hemisfério esquerdo, mas ao criar mapas mentais, você usa os dois hemisférios.

Um mapa mental combina texto com imagens. Pode-se traçar um paralelo com a diferença entre e um filme: é mais fácil lembrar um filme, pois é composto por imagens e sons.

Se você quiser aprender mais sobre mapas mentais e aumentar sua produtividade com eles, então este é o lugar para você.

Âmbito de aplicação

Os cartões podem ser usados para:

memorizar o conteúdo de livros e cursos,
tomando notas,
em busca de novas ideias,
resolvendo problemas complexos,
memorizando discursos,
estruturar ideias,
memorizando filmes,
para treinamento de memória
desenvolver habilidades criativas,
para organização de eventos,
para iniciar o projeto.

Se você é blogueiro, pode usar cartões para criar um curso ou e-book, para anotar novas ideias para artigos, para traçar um plano de trabalho em um blog, para fazer uma apresentação.

Você também pode usar o mapa mental como bônus de inscrição. Além disso, você pode criar um mapa para lembrar as ideias principais.

Como fazer um mapa mental

Para criar um mapa você precisará de uma folha de papel, lápis ou canetas coloridas. Ao mesmo tempo, tire sua mente do computador.

Você sempre começa do centro da página. Este é o coração do seu mapa mental. Você pode escrever uma palavra que simbolize o seu problema, como “férias de 2015”, ou fazer um desenho que o simbolize.

Você precisa ser bom em desenho para criar um mapa? Não! Isto é um equívoco. Você cria um mapa mental para você. O principal é que você consiga reconhecer o que está desenhado!

Em torno da ideia central você observa os temas principais. Utilize cores!

Seu cérebro adora cores e se lembrará melhor das informações! Use apenas uma palavra por tópico!

Você não precisa escrever frases, mas conceitos, palavras-chave! Desenhe mais, uma pequena imagem vale mais que mil palavras! Às vezes você pode até substituir palavras inteiramente por imagens.

Por exemplo, em vez de escrever “telefonema”, você pode desenhar um telefone, seu cérebro se lembrará melhor da imagem.

Talvez o primeiro mapa não seja perfeito, mas com o tempo você se tornará um mestre nesse assunto. A propósito, este método pode ser usado para criar arquivos .

Criar um mapa mental é uma tarefa divertida, mas você deve reservar um certo limite de tempo para esta atividade com antecedência, caso contrário poderá gastar mais tempo do que o necessário e adicionar elementos desnecessários ao mapa.

Se você acha que não consegue desenhar, isso não é problema. Existem serviços especiais com os quais você pode criar um mapa mental online gratuitamente e em pouco tempo.

Falo sobre um deles no vídeo.

Às vezes, os modelos são escritos em linguagens de programação, mas esse é um processo longo e caro. Pacotes matemáticos podem ser usados para modelagem, mas a experiência mostra que geralmente faltam muitas ferramentas de engenharia. É ideal usar um ambiente de simulação.

Em nosso curso, escolhemos . Os laboratórios e demonstrações que você encontrará no curso deverão ser executados como projetos no ambiente Stratum-2000.

O modelo, feito levando em consideração a possibilidade de sua modernização, é claro, apresenta desvantagens, por exemplo, baixa velocidade de execução de código. Mas também existem vantagens inegáveis. A estrutura do modelo, conexões, elementos, subsistemas são visíveis e salvos. Você sempre pode voltar e refazer algo. Um traço no histórico do design do modelo é preservado (mas quando o modelo é depurado, faz sentido remover as informações de serviço do projeto). Ao final, o modelo que é entregue ao cliente pode ser desenhado na forma de uma estação de trabalho automatizada especializada (AWS), escrita em uma linguagem de programação, na qual a atenção é dada principalmente à interface, parâmetros de velocidade e outras propriedades do consumidor. que são importantes para o cliente. A estação de trabalho é, obviamente, algo caro, por isso só é lançada quando o cliente testa totalmente o projeto no ambiente de modelagem, faz todos os comentários e se compromete a não alterar mais seus requisitos.

A modelagem é uma ciência da engenharia, uma tecnologia de solução de problemas. Esta observação é muito importante. Sendo a tecnologia uma forma de alcançar um resultado com qualidade previamente conhecida e custos e prazos garantidos, então a modelagem como disciplina:

estuda formas de resolver problemas, ou seja, é uma ciência da engenharia;
é uma ferramenta universal que garante a solução de qualquer problema, independente da área temática.

Os assuntos relacionados à modelagem são: programação, matemática, pesquisa operacional.

Programação porque o modelo muitas vezes é implementado em um meio artificial (plasticina, água, tijolos, expressões matemáticas), e o computador é um dos meios de informação mais universais e, além disso, ativo (simula plasticina, água, tijolos, calcula expressões matemáticas, etc.). A programação é uma forma de expressar um algoritmo em uma forma de linguagem. Algoritmo é uma das formas de representar (refletir) um pensamento, processo, fenômeno em um ambiente computacional artificial, que é um computador (arquitetura von Neumann). A especificidade do algoritmo é refletir a sequência de ações. A modelagem pode usar programação se o objeto que está sendo modelado for fácil de descrever em termos de seu comportamento. Se for mais fácil descrever as propriedades de um objeto, será difícil usar a programação. Se o ambiente de simulação não for construído com base na arquitetura von Neumann, a programação será praticamente inútil.

Qual é a diferença entre um algoritmo e um modelo?

Um algoritmo é um processo de resolução de um problema através da implementação de uma sequência de etapas, enquanto um modelo é um conjunto de propriedades potenciais de um objeto. Se você fizer uma pergunta ao modelo e adicionar condições adicionais na forma de dados iniciais (conexão com outros objetos, condições iniciais, restrições), então podem ser resolvidos pelo pesquisador em relação às incógnitas. O processo de resolução de um problema pode ser representado por um algoritmo (mas também são conhecidos outros métodos de solução). Em geral, exemplos de algoritmos na natureza são desconhecidos; são produto do cérebro humano, da mente, capaz de estabelecer um plano. Na verdade, o algoritmo é um plano desenvolvido em uma sequência de ações. É necessário distinguir entre o comportamento dos objetos associados a causas naturais e a providência da mente, controlando o curso do movimento, prevendo o resultado com base no conhecimento e escolhendo o comportamento adequado.

modelo + pergunta + condições adicionais = tarefa.

A matemática é uma ciência que oferece a possibilidade de calcular modelos que podem ser reduzidos a uma forma padrão (canônica). A ciência de encontrar soluções para modelos analíticos (análise) usando transformações formais.

Pesquisa operacional disciplina que implementa métodos de estudo de modelos do ponto de vista de encontrar as melhores ações de controle sobre modelos (síntese). Lida principalmente com modelos analíticos. Ajuda a tomar decisões usando modelos construídos.

Projetar o processo de criação de um objeto e seu modelo; modelar uma forma de avaliar o resultado do projeto; Não há modelagem sem design.

Disciplinas relacionadas à modelagem incluem engenharia elétrica, economia, biologia, geografia e outras, no sentido de que utilizam métodos de modelagem para estudar seu próprio objeto aplicado (por exemplo, um modelo de paisagem, um modelo de circuito elétrico, um modelo de fluxo de caixa, etc. ).

Como exemplo, vejamos como um padrão pode ser detectado e depois descrito.

Digamos que precisamos resolver o “Problema do Corte”, ou seja, precisamos prever quantos cortes em forma de reta serão necessários para dividir a figura (Fig. 1.16) em um determinado número de peças (por exemplo , basta que a figura seja convexa).

Vamos tentar resolver esse problema manualmente.

Da Fig. 1.16 fica claro que com 0 cortes forma-se 1 peça, com 1 corte formam-se 2 peças, com dois 4, com três 7, com quatro 11. Agora você pode dizer com antecedência quantos cortes serão necessários para formar, por exemplo , 821 peças? Na minha opinião, não! Por que você está tendo problemas? Você não conhece o padrão K = f(P) , Onde K número de peças, P número de cortes. Como identificar um padrão?

Vamos fazer uma tabela conectando os números conhecidos de peças e cortes.

O padrão ainda não está claro. Portanto, vejamos as diferenças entre experimentos individuais, vejamos como o resultado de um experimento difere de outro. Tendo compreendido a diferença, encontraremos uma forma de passar de um resultado a outro, ou seja, uma lei conectando K E P .

Um certo padrão já surgiu, não é?

Vamos calcular as segundas diferenças.

Agora tudo é simples. Função f chamado função geradora. Se for linear, então as primeiras diferenças são iguais. Se for quadrático, então as segundas diferenças são iguais entre si. E assim por diante.

Função f Existe um caso especial da fórmula de Newton:

Chances a , b , c , d , e para nós quadrático funções f estão nas primeiras células das linhas da tabela experimental 1.5.

Então, existe um padrão e é este:

K = a + b · p + c · p · ( p 1)/2 = 1 + p + p · ( p 1)/2 = 0,5 · p 2 + 0,5 p + 1 .

Agora que o padrão foi determinado, podemos resolver o problema inverso e responder à questão colocada: quantos cortes devem ser feitos para obter 821 peças? K = 821 , K= 0,5 · p 2 + 0,5 p + 1 , p = ?

Resolvendo uma equação quadrática 821 = 0,5 · p 2 + 0,5 p + 1 , encontramos as raízes: p = 40 .

Vamos resumir (preste atenção nisso!).

Não conseguimos adivinhar a solução imediatamente. Conduzir o experimento acabou sendo difícil. Tive que construir um modelo, ou seja, encontrar um padrão entre as variáveis. O modelo foi obtido na forma de uma equação. Ao adicionar uma pergunta à equação e uma equação que refletisse uma condição conhecida, um problema foi formado. Como o problema acabou sendo do tipo típico (canônico), ele foi resolvido por meio de um dos métodos mais conhecidos. Portanto, o problema foi resolvido.

E também é muito importante notar que o modelo reflete relações de causa e efeito. Existe de facto uma forte ligação entre as variáveis do modelo construído. Uma mudança em uma variável implica uma mudança em outra. Dissemos anteriormente que “o modelo desempenha um papel formador de sistema e de significado no conhecimento científico, permite-nos compreender o fenómeno, a estrutura do objecto em estudo e estabelecer a ligação entre causa e efeito”. Isso significa que o modelo permite determinar as causas dos fenômenos e a natureza da interação de seus componentes. O modelo relaciona causas e efeitos por meio de leis, ou seja, as variáveis se relacionam entre si por meio de equações ou expressões.

Mas!!! A matemática em si não permite derivar quaisquer leis ou modelos a partir dos resultados de experimentos, como pode parecer após o exemplo que acabamos de considerar. A matemática é apenas uma forma de estudar um objeto, um fenômeno e, além disso, uma das várias formas possíveis de pensar. Existe também, por exemplo, um método religioso ou um método que os artistas utilizam, um método emocional-intuitivo, com a ajuda desses métodos eles também aprendem sobre o mundo, a natureza, as pessoas, eles mesmos.

Assim, a hipótese sobre a ligação entre as variáveis A e B deve ser introduzida pelo próprio pesquisador, de fora, inclusive. Como uma pessoa faz isso? É fácil aconselhar a introdução de uma hipótese, mas como ensiná-la, explicar esta ação e, portanto, novamente, como formalizá-la? Mostraremos isso em detalhes no futuro curso “Modelagem de Sistemas de Inteligência Artificial”.

Mas por que isso deve ser feito de fora, separadamente, adicionalmente e além disso, explicaremos agora. Este raciocínio leva o nome de Gödel, que provou o teorema da incompletude: é impossível provar a correção de uma determinada teoria (modelo) no âmbito da mesma teoria (modelo). Veja novamente a Fig. 1.12. O modelo de nível superior transforma equivalente modelo de nível inferior de uma espécie para outra. Ou gera um modelo de nível inferior com base na sua descrição equivalente. Mas ela não pode se transformar. O modelo constrói o modelo. E esta pirâmide de modelos (teorias) é infinita.

Enquanto isso, para “não se deixar levar por bobagens”, você precisa estar atento e verificar tudo com bom senso. Vamos dar um exemplo, uma velha piada conhecida do folclore dos físicos.

Noções básicas de apresentação de dados gráficos

Campo de uso da computação gráfica

A apresentação de dados em um monitor de computador em formato gráfico foi implementada pela primeira vez em meados dos anos 50 para grandes computadores usados em pesquisas científicas e militares. Desde então, o método gráfico de exibição de dados tornou-se parte integrante da grande maioria dos sistemas de computador, especialmente os pessoais. Hoje, a interface gráfica do usuário é o padrão de fato para software de diversas classes, começando pelos sistemas operacionais.

A computação gráfica é um campo da ciência da computação que estuda métodos e meios de criação e processamento de imagens usando software e hardware sistemas de computação... Abrange todos os tipos e formas de representação de imagens acessíveis à percepção humana, seja na tela de um monitor ou como cópia em um meio externo (papel, filme, tecido, etc.). A visualização de dados encontrou aplicação em diversas áreas da atividade humana. Por exemplo, tomemos medicina (tomografia computadorizada), pesquisa científica (visualização da estrutura da matéria, campos vetoriais e outros dados), moda

Codificação de dados gráficos

Se você olhar para uma imagem gráfica em preto e branco impressa em um jornal ou livro com uma lupa, verá que ela consiste em pequenos pontos que formam um padrão característico chamado raster.

rasteré um método de codificação de informações gráficas que há muito é aceito na impressão.

Como as coordenadas lineares e as propriedades individuais de cada ponto (brilho) podem ser expressas por meio de números inteiros, podemos dizer que a codificação raster permite o uso de código binário para representar dados gráficos. É geralmente aceito hoje representar ilustrações em preto e branco como uma combinação de pontos com 256 tons de cinza e, portanto, um número binário de oito bits geralmente é suficiente para codificar o brilho de qualquer ponto.

Para codificar imagens gráficas coloridas, é utilizado o princípio de decomposição de uma cor arbitrária em seus componentes principais. Três cores primárias são usadas como componentes: vermelho (Vermelho, R), verde (Verde, G) e azul (Azul, B). Na prática, acredita-se (embora teoricamente isso não seja inteiramente verdade) que qualquer cor visível ao olho humano pode ser obtida pela mistura mecânica dessas três cores primárias. Este sistema de codificação é denominado sistema RGB após as primeiras letras dos nomes das cores primárias.

Se 256 valores (oito bits binários) forem usados para codificar o brilho de cada um dos componentes principais, como é habitual para imagens em preto e branco em meios-tons, então 24 bits devem ser gastos para codificar a cor de um ponto. Ao mesmo tempo, o sistema de codificação fornece uma identificação inequívoca de 16,5 milhões de cores diferentes, o que está realmente próximo da sensibilidade do olho humano. O modo de representação de gráficos coloridos usando 24 bits binários é chamado de true color.

Cada uma das cores primárias pode ser associada a uma cor adicional, ou seja, uma cor que complementa a cor primária ao branco. É fácil perceber que para qualquer uma das cores primárias, a cor complementar será a cor formada pela soma do par das demais cores primárias. Assim, as cores adicionais são: ciano (Ciano, C), magenta (Magenta, M) e amarelo (Amarelo, Y). O princípio de decomposição de uma cor arbitrária em seus componentes constituintes pode ser aplicado não apenas às cores primárias, mas também às adicionais, ou seja, qualquer cor pode ser representada como a soma dos componentes ciano, magenta e amarelo. Este método de codificação por cores é aceito na impressão, mas a impressão também utiliza uma quarta tinta - preta (Preto, K). Portanto, este sistema de codificação é denotado por quatro letras CMYK (a cor preta é denotada pela letra K, porque a letra B já está ocupada pelo azul), e para representar gráficos coloridos neste sistema é necessário ter 32 dígitos binários. Este modo também é chamado de true color.

Se você reduzir o número de bits binários usados para codificar a cor de cada ponto, poderá reduzir a quantidade de dados, mas o intervalo de cores codificadas será visivelmente reduzido. A codificação de gráficos coloridos usando números binários de 16 bits é chamada de modo High Color.

Quando as informações de cores são codificadas usando oito bits de dados, apenas 256 tonalidades de cores podem ser transmitidas. Este método de codificação de cores é chamado de indexação. O significado do nome é que como 256 valores são completamente insuficientes para transmitir toda a gama de cores acessíveis ao olho humano, o código de cada ponto raster não expressa a cor em si, mas apenas seu número (índice) em um certa tabela de consulta chamada paleta. Claro, esta paleta deve ser anexada aos dados gráficos - sem ela é impossível utilizar métodos de reprodução de informações em uma tela ou papel (ou seja, você pode, claro, utilizá-la, mas devido à incompletude dos dados , as informações recebidas não serão adequadas: a folhagem das árvores pode ficar vermelha e o céu verde).

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